Modası geçmez konulardan birisi.

Ne demiş Enis Batur, 73’de Paris’de; ‘Güneşin altında yeni bir şey yok’. 90’larda Covey’in şu arkaik (biliyorsunuz, klasik çağ öncesinden kalan demek) zaman yönetimi matrisini ilk gördüğümüzde tamam demiştik, bu defa zamana hâkim olacağız. Hiçbir şey değişmedi. Hâlâ acınası halimiz devam ediyor.

Acil demek; patlayan işler, ya da o anda ne konuşuluyorsa o demek. Hayatımız bir aciller zinciri.

Gerçek önemli iş diye bir ayırımımız yok, o farkındalık düzeyine hiç çıkmadık.

Acil olmayan/önemli demek, bekleyen tüm işlerimiz demek.

Önemsize önemsiz demiyoruz. Onun adı olmaz zaten. Öyle bir şey yok.

Acil/önemli matrisinin az bilinen başka bir çeşidi var, impact/effort. Etki/çaba kavramını ben daha çok seviyorum; ötekindeki yapaylık ve kavramsal teşhis edilemezlik yok. Gelin bunun üzerinden örnekleyeyim.

Ne olabilir mesela, sürekli etkisi yüksek ve çaba gerektiren? Netim: Optimizasyon. MIS de diyebilirdim (yönetim bilişim sistemleri). Ya da daha bileşenlerine ayırayım; ‘metrics’ (ölçübilim) ve gerçek zamanlı raporlama. İK’nın varlık nedeni. Hep tepkici (reactive) olarak arkadan gelecekse, ne etkisi kalır ki? Bu da İK’nın tüm işleyişinin yeniden tasarlanması demek. Belki alt fonksiyonlarına ayrılma zamanı çoktan gelmiştir. Süreç analizleri yapmalı, geliştirme/iyileştirme hiç bitmemeli, işleri sürekli yeniden tasarlamalı. Bunun için fonksiyonların içinde çalışan İK’cılar olmalı. Ve en önemlisi, yapay zekalı yeni İK yazılımları olmalı.

Yüksek etki, düşük çabalı ne olabilir? Tüm hukuki sonucu olan işlemler. İSG’den, KVK’ya kadar. Kurumsal eğitimlerin ihtiyaç analizinden, uygulamasına kadar. Seçmelerden, iş sözleşmesinin sonlanmasına kadar. İyi işleyen bir özlük operasyonu. Tabii olabildiği kadar otomasyonla. Ben ona makina dairesi derim. Işıksız, havasızdır ama tekneyi onlar yürütür. Not: İK chatbot’larını önemseyin, değişim oradan gelecek!

Düşük etki, yüksek çaba: Tabii ki toplantılar. Kimisi kahrolası toplantılar. Sıfırlamak mümkün değil ama belki bir ince ayar çekilebilir.

Ne etki, ne çaba, hiçbir işe yaramayanlar: Motivasyon etkinlikleri.. İK’sal şirinlikler..

Biliyorum, ben görmeyeceğim. Ama İK’nın önceliklendirmesi budur.

Birinci Bölüm

Ne, nedir?

Kültürün tanımı için, konunun klasik bir sahibi olarak, Çiğdem Kağıtçıbaşı (İnsan ve İnsanlar, 18. Basım, 2016) ‘yaygın biçimde paylaşılan değerler, davranışlar veya ortak beklentilerdir’ der.

Değer; güç kökünden gelir, yani bir şeyin içimizden hak ettiğini düşündüğümüz karşılığı.

Değerler, aslında birer tutumdur.

Tutum; bilişsel, duygusal ve davranışsal bileşenlerden oluşan eğilimler olarak tanımlanır.

Bilişsel bileşen, zihinsel bir düşünme faaliyetidir.

Duygusal bileşen tartışmalı.

Hormonların yol açtığı fiziksel tepkiler/değişimlerdir diyen var (James&Lange teorisi), düşünme eyleminin başlattığı bir nörotransmitter salınımıdır diyen var (Schacter-Singer teorisi), doğuştan ve evrimsel olarak nesilden nesile aktarılır diyen var (Jung ve Ekman teorisi), çevreye uyum sağlamak için temel duygulardan sürekli ürettiğimiz yeni içsel durumlardır diyen var (Plutchik teorisi).

Davranış; bir uyarıcıya tepki olarak (bu uyarıcı genellikle bir tutumdur), gözlenebilen bedensel dışa yansımalardır.

‘Ortak beklentiler’ terimine gelince, o da yabancı tanımlarda ‘beliefs’ olarak geçer (‘confidence, esteem’ ~ inanma, güvenilirlik).

İsterseniz sonuçta şöyle diyelim: Kültür, ortak bellekteki verilerin, ortak tutum ve davranışlara yol açmasıdır.

Bu bilgi şunun için önemli. Drucker’ın meşhur pragmatik sözüdür, şirket kültürlerini değiştiremezsiniz, onunla yaşamayı öğrenin diye. Herhalde şunu düşünüp söylemişti, kolektif bellek o kadar derinde ve sağlamdır ki, oraya ulaşamazsınız bile. Onu bastırıp üzerine istediğiniz gibi yenilerini eklemeye gücünüz yetmez, çünkü o yavaş ve uzun bir birikimin sonucudur.

İkinci Bölüm

Semptomlar ve tanı

Kültür, çıplak gözle görünür. Ofisin içindeki her ayrıntı bir izdüşümüdür.

İnsanların yüz ifadeleri, alışkanlıkları, tarzları, giyimleri birer yansımadır.

İK’nın tüm uygulamaları, iç iletişim üslubu, birer kültürel ipucudur (işe alma ve işten çıkarma süreçleri gibi).

Tanı hem kolay, hem operasyonel açıdan biraz zahmetlidir. Kilit kavram: Tutum envanteri. O envanter ne istenmişse onu ölçer, onun için ilk adım neyi bilmek istediğini bilmek! Ölçmeciler buna boyut der: Hangi boyutları ölçmek istiyoruz?

Buna kim karar verir? Bunun cevabı da mevcut kültürün içinde saklı: Başka bir sürü şeye nasıl karar veriliyorsa öyle karar verilir.

Ölçülmesi istenen boyutların optimum bir sayısı olmak zorundadır (6-12), bu da demektir ki, bazı kolektif tutumları bilmekten vazgeçeceğiz. Bu bir önceliklendirme meselesi; acil ve yararlı olan en başa!

Klasik ölçmeci vazgeçilmezlerine fazla girmek istemiyorum; envanterin geçerlilik-güvenilirlik testleri gibi. Bu aşamada tanı sonucunu etkileyen birçok faktör olabilir: İfadelerin seçimi, envanteri cevaplayanların anonimliğinin sağlanması.. Zor işler değil, sadece ayrıntılı ve uğraşmalı.

Envanter bize, ölçtüğümüz boyutlardaki genel tutumların yaygınlığını ve şiddetini (gücünü mü demeliydim?) verir. Ha bir de, kişilerin değil ama, kurum içindeki segmentlere göre tutumları verir (departmanlar, hatta bilgilerde sormuşsak demografik özelliklere göre dağılım).

Yapacak bir tek şey kalır: Bulguları, ışıklı röntgen panosuna takar gibi, çeşitli grafiklerle karşımıza alıp ne yapmak istediğimize karar vermek.

Üçüncü Bölüm

Kültürleri yönlendirmek için yöntemler

Yönetmek demedim, yönlendirmek. İçinde şu anlamı barındırıyor: Suyun yatağını suni yollarla hızlı değiştirmek için uğraşırız ama sonucu garanti edemeyiz, ya başarısız oluruz, ya bir mutasyona yol açarız. Ortaya istemediğimiz bir bozuk gen de çıkabilir.

Lider, misyonu tek başına üstlenebilir. Bunu bir kan davası haline getirirse, yeterince de güçlüyse, önce yakın çevresindeki rol modelleriyle ‘kendini çoğaltmaya başlayabilir’.

Baştan aşağı süreçlerle oynanabilir. Arka planda hep yeni değerleri hesaba katarak. Yeni bir işletim sistemi versiyonu yüklemek gibi bir şey. Süreçler, açıkça şöyle düşünün demez ama mantığı açıkça belli oluyorsa, liderin yerine sistem zorlar.

Duygusal hızlandırıcılar kullanılabilir. Mesela belirsiz zamanlardaki sürpriz ödül ve cezalarla (onaylanmama gibi modern ceza kavramından bahsediyorum) Skinner’ın pekiştirmesi.

Temel bir tutum değişimi kanunu vardır sosyal psikolojide: Yeni tutumun, bellekteki eski tutumun yerini alabilmesi için en az onunla aynı güçte olması gerekir. Buna dayanarak çok kolaylıkla şunu söyleyebiliriz: Kültürel değişim amaçlı eğitimler belki yardımcı olur ama yetmez. Eğitim, gribi iyileştirmek için antihistaminik etkisi yapar; virüsü etkilemez, geçici olarak semptomları baskılar.

Bu kadar dirençli oldukları için aslında kültürler bizi yönetiyor.