(*) İçine sığdırma demektir. Yük/yolcu miktarı sınırı yani. Burada: Bir insana yükleyebileceğimiz yeni yetkinliklerin sınırı.
Linkdeki INSEAD makalesi ise bu yazının bilimsel dayanağıdır: Boyatzis, meşhur yetkinlik modelinin bileşenlerinin içinde itici güçten bahseder.
Yani bir işi layıkıyla yapabilme kapasitesinin koşullarından birisi istektir. Bir bakıma Victor Frankl’ın ‘anlam’ kavramı gibi düşünün.
Soyut gitmeyelim. Çok bilmiş akademik dil sevmem. Sokağa inelim ve bir akıl oyunu oynayalım. Size önce berbat terfi örnekleri vereyim, arkasından da bu İK başarısızlıklarında hangi yetkinlik bileşenini atladığımızı söyliyeyim. Bu arada -şimdi nerede olduklarını bile bilmediğim- o insanlar da bir mental titreşim hisseder belki (dünkü Magic in the Moonlight filminde böyle diyorlardı).
Vaka 1: Zıpzıp bir genel müdür. İlk GM’liği. Tam bir tiki. Finansı çok iyi bildiği için ona ‘git ve bize para kazandır, arada da insanları yönet’ demişler. Bir hiperaktif gibi davranıyordu. Herkesle kanka olmaya çalıştı. Amaç, kendini sevdirerek işini kolaylaştırmaktı. Ama ters tepti. İnsanlar kastı. Tek başına çırpınan birisi olarak bıraktılar onu. Ne bilgisi, ne güdüsü eksikti; olmayan neydi biliyor muydunuz, ilişki yönetimi becerileri ve bir genel müdürden beklenen rol modeli olma davranışları. Berberliği kendi üzerinde öğrenmiş oldu.
Vaka 2: Gene bir genel müdür. Sektöründe en iyilerden. Madem bu kadar iyisin o zaman bölgeyi yönet dediler. Asabî, kırıp döken, insanlara küsen biri oldu çıktı. Çünkü önceki görevinde tezgahını o kadar otomatiğe bağlamıştı ki rahatı kaçtı. Alıştığı zevklerine, hobilerine vakit kalmadı. Bir sürü yeni platformda hesap vermek, yeni denetimlere tâbi olmak konfor alanını bozdu. Al sana yeni iş için güdü eksikliği.
Vaka 3: Mükemmel bir raporcu. Bir Excel sihirbazı. İstediğin tabloyu söyle yaratsın. Kendi inzivası içinde yaşayan bir rakam dâhisi. Kendisi gibi tiplerin olduğu piyasa araştırmaları biriminin başına getirdiler. Aynen eskisi gibi kapanıp çalışmaya devam etti. Sanki o yönetici değil ve etrafında başka insan yok. Çünkü introvert kişilik özelliğini görmek istememişlerdi. Yöneticilik sorumluluğu binince değişir diye kendilerini aldatmışlardı. O da yöneticiliğe 3 kuruş fazla almak için atlamıştı.
Vaka 4: Tipik bir Y. Mâlum, iyi okullar, tavan yapmış özgüven falan filan. MT (yönetici adayı) olarak aldılar. 6 aylık sınıf içi eğitimler ona çekirdek geldi. Sanki ilahi bir güç onu o kuruma bir an önce yönetici olsun diye göndermişti. Zor bela 4,5 yıl oyaladılar ve küçük bir birime müdür olarak atadılar. Hem de gençlerin önünün nasıl açık olduğunun içeride reklamını yaparak. 3 ay sonra istifa etti gitti. Niye biliyor musunuz, aslında çalışmak istemiyormuş. İş hayatı ona göre değilmiş. Bu yapay ortamların herşeyi abesmiş. Eksik olan gene itici güçleri ve kişilik özelliğini görmek istememekti.
İşte size kişilerin istiap haddini aşan yanlış terfiler.
Kıssadan hisse: İK’yı dövmekten vazgeçin. İK, her yöneticinin işinin parçasıdır. Önce şu atla deve olmayan İK tekniklerini anlayın, ondan sonra da uygulayın. Bütün bunlar düpedüz İK hatası ve hepsinin ortak gerçekleşme şekli şöyle:
Dibine kadar İK’ya -bu konuda fazla bir şey bilmeden- müdahale et, sonra ‘niye bu terfiler patladı?’
