Hard İK

Hard İK

Burn-out

Yayın tarihi yayınlayan Yorum yapılmamış

Her şeyi kendi halletmeye, her şeye yetişmeye çalışanlar..

Her zamankinden daha alıngan olanlar.. öfke patlamaları..

Gereksiz ayrıntılara takılmaya başlayanlar..

Bir şey anlatırken ne diyeceğini unutanlar..

Elindekini ilgisiz yerlere bırakıp bunu hiç hatırlamayanlar..

Öncelikleri artık ayıramayanlar..

Dinleme sabrı kalmayanlar.. karşısındakinin konuşmasına dalanlar..

Yaptığı şeye odaklanamayanlar..

Her şeye duyarsızlaşanlar..

Kimisinde yalnız kalma isteği..

Sebebi belirsiz, sürekli alttan alta oyan bir huzursuzluk hali..

Daha çok sigara, daha çok içki, daha çok sakinleştirici..

***

Belki bir şey değil, sadece yorgunluk; bir geçici dönem hali.

Belki de şu meşhur tükenmişlik sendromu dedikleri şey.

Bu arada benim burn-out’a en sevdiğim karşılık: Ruhen uzaklaşma.

***

Alman kökenli, yahudi bir Amerikalı psikolog, Herbert Freudberger (1926-1999) ilk kez 1974’de tanımlamış. Babası sayılır.

Burn-out, amaç kaybı olarak tanımlanıyor. Onun için baştan bir hastalık olarak sınıflandırılmıyor (meraklısına teknik söyleyeyim, bir nevroz veya psikoz değil). Çok daha temkinli kavramlaştırılıyor, sendrom deniyor. Sendrom, özel bir bozukluğu belirleyen, teşhisi kolaylaştıran bulgu ve belirtilere verilen genel isim. Hatta bazı tanımlarda daha düz bir terim tercih edilmiş: Tükenme durumu.

Bu tanım tanıda yeterli olmadığı için, daha somut davranış göstergelerine ihtiyaç duyulmuş. 1946 San Fransisco doğumlu bir psikolog, Christina Maslach, burn-out’u 3 boyuta ayırmış (aşama demek istemiyorum çünkü bunlar birbirini takip etmek zorunda olan evreler değil): Duygusal tükenme, davranışlara yansıması ve duyarsızlaşma. Sonra her boyut için davranış göstergeleri belirlemiş. Buna Maslach tükenmişlik ölçeği deniyor. Ama eleştiriliyor, çünkü sadece hizmet sektörünü ele almış ve cinsiyet/kültür/sosyo ekonomik farklılıklarını gözetmemiş. Onun için de daha sonraları Kopenhag tükenmişlik ölçeği adı altında geliştirilmiş.

***

Kurumların, burn-out’ta günahı var.

Belirsizlik, rutin, aşırı kontrol/yetkisizlik, çalışma şartları.. yani insanı değersizleştiren, yabancılaştıran her şey.

Tükenme, insanların kendinden kaynaklı da olabilir.

Kişilik özellikleri (karamsarlık, mükemmelcilik), problem çözme becerisinin olmaması, takıntılar..

***

Bu yazıyı böyle kesmek olmazdı. Kendimce çarelerim var.

• Değişim ilaçtır. Dayanıp beklerseniz, bir sürü konu zaman içinde kendiliğinden hallolur.

• Para çok derde deva olur. Kenarda biraz birikim iyi hissettirir. Yapabilene.

• Çok ciddiye alacağınız bir hobiye sığınabilirsiniz.

• Tatil.. belki? Kişisel ve durumsal. Kocaman bir kendini aldatma da olabilir.

• Sabbatical (kariyer molası) bir çözüm olabilir.

• Sadeleşme.. vazgeçmeler.. iç değişim.. bîhakkın meditasyon.. vakti gelene!

• Çok şanslılar için de özel bir arkadaş ya da yakın bir kardeş, anne, baba böyle zamanlarda can simidi.

 

Ne diyeyim? Yolunuz açık olsun.

 

 

Hard İK

İK’nın ergonomi sorumluluğu 101

Yayın tarihi yayınlayan Yorum yapılmamış

Ergonomics = Efficiency of people in the workplace.

Yaşamın insana uygun hale getirilmesi.

Fiziksel ve psikolojik özelliklerimizin, makinelerle ve çevreyle uyumu.

İnsan eğilimleri, yetenekleri ve kısıtlılıklarını ortamla bütünleştirmek.

İşyerinde yaşama ve çalışma koşullarını iyileştirmek.

Yeter mi tanımlar?

***

Örnek mi?

Sıcak-soğuk, temiz hava, gürültü, aydınlatma, oturma, işyerindeki tüm kullanım alanları, gizli toz, havadaki elektrik yükü, toksikler, alerjenler..

***

Bunlarla gerçek hayatta kim ilgilenir?

Belki üretim alanlarında İSG; beyaz yakalıların çalışma yerlerinde ise İSG pratikte işlemez, tamamen bürokrasidir.

Belki yeni binaysa ve tesadüfen mimar bu konuda bilinçliyle, kısmen müteahhit firma.

Belki mucizevi biçimde içlerinde anlayan çıkarsa ve öyle bir departman varsa, inşaat emlak departmanı.

Bu bir çağrı merkeziyse ve ergonomik sorunların yaratacağı verimsizlik artık kör gözüm parmağına olacaksa, o bölümün yöneticileri.

Kaldı mı bu konu sahipsiz?

***

Benim, İK’nın atası sayılan bir kitabım var kütüphanemde. İlk baskısı 1961’de yapılmış. Benimki 1984. Özellikle basım tarihinin eskiliğini vurguluyorum, çünkü neredeyse antika bir kitaptır.

İK’nın alfabesi gibi kabul edebilirsiniz.

İlk bölümde, İK misyonlarını şöyle sayar:

• Planlama

• Seçme

• Geliştirme

• Kurumla uyumlaştırma

• Ücretlendirme

• Sürdürme

• Ayrılma

(Procurement, development, compensation, integration, maintenance, separation.)

Kitabın bir bölüm başlığı İSG’ye ayrılmıştır (Safety and Health). İK departmanı organizasyonunda bir endüstri mühendisi öngörür (pozisyonun adı industrial hygienist olarak geçer). Aynı bölümde, psikolojik ve psikiyatrik sorunların da İK’nın sorumluluk kapsamında olduğunu söyler.

Yani ergonomi, İK’nın sorumluluğundadır. 

Oldu mu?

Hard İK

Bir yönetim tekniği olarak Gordion düğümü

Yayın tarihi yayınlayan Yorum yapılmamış

Malum, Frigya kralı Gordios atmış o düğümü (tanırsınız, şu meşhur eşek kulaklı Midas’ın babası). Onu kral yapan kehaneti sürdürmüş. Bunu çözebilen benden çok daha büyük olacak demiş. Büyük İskender, sırf merakından denemiş, yapamamış, sinirlenip basmış kılıcı.

Sonra tarihte kimisi, sayılmaz ki, bak zaten ceza olarak 33 yaşında hastalıktan öldü demiş. Kimisi de, ölünceye kadar fethettiği yerlere bak, daha ne başarı olsun demiş.

***

Çılgın bir proje ekibi oluşturmuştum. Cinsleri topladım içine. Bir nevi mission impossible ekibi. İçlerinden ikisi başladı beni yemeye. Ben onunla çalışamam.. o bilmez.. o şöyledir diye. İkisi de gerekliydi aslında. Başkalarını da duraklattılar. Kısa süre sessiz kaldım. İkiniz de azatsınız, başka sefere dedim. Kalanlara da haydi yürüyoruz dedim.

***

Fazla büyük bir işti. Bir sürü bürokrasisi vardı. Baştan anlattım. Öyle bir konumlandırma olmalı ki, onlar yapacak, ben geçici yönetici gibi olacaktım. Belli bir noktaya gelince de yumuşak geçişle devredecektim. Ama zaman içinde kılcalına kadar ayrıntıya soktular beni. Çırpındıkça içine çektiler. Danışmansın, sen yap biz seyredelim oldu. Birgün Büyük İskender’in hissettiğini hissettim ve..

***

Bize iletişim anlat, birbirimizle konuşmuyoruz dediler. Olur ama yetmez dedim. En fazla insanlara, onlardan beklenen davranışı anlatabilirim, bir eğitim onların konuşmama tutumunu değiştiremez dedim. İletişimsizlik bir semptomdur, esas sebep kurum kültüründe, süreçlerde, belki de yönetim hatalarında olabilir dedim. Hı hı, sen başla bakarız dediler. Gene Büyük İskender oldu:)

Bilmem anlatabiliyor muyum?

Artık kalanını siz bağlarsınız. 

Hard İK

Karar alma

Yayın tarihi yayınlayan Yorum yapılmamış

Alma mı, verme mi? Hiç boşuna araştırmayın bir yere varamazsınız. Ben yaptım. Nasıl istiyorsanız öyle kullanın.

Bu konuda yıllar önce çok yararlandığım kaynağımı da söyleyeyim: İkonik isim, Edward de Bono. Bugün 84 yaşında, Malta tıp mezunu, düşünür, yazar. Sistemli düşünme ve karar tekniklerini daha iyi anlatan bilmiyorum. 58 tane kitabı var. En sonuncusu 99’da yayımlanmış. Biraz eski ama onlar değerini kaybetmez.

Sorumuz şu: Nasıl daha doğru karar alınır? 

İki türlü karar alınır.

Birisi ekspres, öteki kanırtarak:)

Hızlı karar almayı, sosyal bilişle açıklarlar. Bakmadan çantanızın içinden istediğinizi bulmak gibi. Bir tür alışkanlık. Farkında olmadan geçmişte hafızamıza attığımız benzer durumlardan esinlenme. Düşünmeye ya vakit yoktur, ya gerek yoktur. Zihnin tanıdık kıvrımlarında yolunu hemen bulma. Sezgiyle karışık. Bazen çok yararlı ama tehlikeli bir yol.

Zamana yayılan grup kararlarıyla ilgili bugüne kadar yapılan araştırmalardan sonuçlar:

• Tek cevabın olmadığı konularda (çok değişkenli problemler veya yeni bir şey bulma) gruplarda farklı fikirler ortaya çıkacağından, fikirlerin ortalamasının alınması uçları götürür ve ortalama bir sonuca varılır. Bu da çoğu kez doğru karar demek değildir (hatta buna grubun bireyi baskılaması ve yanlış karara yöneltmesi anlamında grup düşüncesi adı verilmiş). Böyle durumlarda bireysel karar alma daha verimli olabilir.

• Grubun bir etkisi de, bireysel olarak göze alınmayacak kadar riskli kararlara teşvik etmesi. Sorumluluk dağıldığı için, riske girme cesareti de artıyor.

• Grup kararlarında, karar verimliliği üye sayısı arttıkça bir noktaya kadar yükselir, ondan sonra düşüş gösterir. Araştırmalarda etkili karar alma için optimum kişi sayısı belirtilmediği için, ben de girmeyeyim oraya.

Düşünmeli, analizli bireysel kararlara gelince.. orada ‘tarzlar’ konuşur. Birkaç örnek:

• Bir yöntem, önemli kararlar almak için kendine zaman belirlemek. Mesela hafta sonu. Ritüel gibi.

• Başka bir yöntem, ucu açık zamana bırakmak. Serbest salınımlı.. Değişen dinamikleri gözlemlemek ve tam vakti gelince atışı yapmak.

• Bir başkası, birçok kişinin fikrini tek tek sorup, sonra hiçbirini kullanmayıp kendininkini tasarlamak.

Hepsi geçerli. Kişiselleştirilmiş yöntemler işte.

Yani karar almada her yol mübah. Ve o yolu seçerken yalnızsınız. 

Hard İK

Prosedür nasıl yazılır?

Yayın tarihi yayınlayan Yorum yapılmamış

Proceeding = işleyiş, hareket tarzı, ilerleme.

İstek peçetesi geldi de ondan şey ediyorum yani.

Gerçekler şudur: Birileri (ki genellikle bu bir İK’cı olur) oturur kendi başına takada tukada prosedür yazar. Sonra onaya sunduğu kişi üşenir okumaz, bir süre onda bekler. Biraz süründükten sonra onaylanır.

Ha bu arada kurum içinde hiç fark edilmeyebilir. Sonra klasörlenir. Denetimlerde isteyene gösterilir.

Ama hayat kendi yolunu bulur.. yuvarlanıp gidilir.

Halbuki şöyle olmalıydı:

1’inci adım: Süreçlendirme.

Adım adım süreçlerin çalışılması gerekir. Tartışarak. Onu yaşayacak insanlarla konuşarak. Hatta uzun dönemdeki muhtemel değişimleri gözönüne alarak.

2’inci adım: Politikaları belirleme.

Politikalar, yani, seçilen hareket tarzları (etimoloji sözlüğüm way of management diyor), standart hale getirmek istediğimiz kurumsal tercihler. Mesela çalışanların eş ve akrabalarını işe alıp almamak. Mesela kuruma özgü mazeret izni sebepleri. Mesela performans değerlendirmenin aşamaları.

Politikalar mı önce, prosedür mü önce belirlenir sıralaması tartışmalı; bazıları, politikaları en son iş görüyor. Prosedürden sonra yapacakmışız. Olmaz! Politikalar, prosedürlerin kaderini çok etkiler. Onları bilmeden karar veremeyiz.

3’üncü adım: Prosedürler ve kılavuzlar.

Öyle bir noktaya gelinmeli ki, prosedürü yazmak artık herkesin bildiğini kayda geçirmek gibi olmalı. Belki özgün bir yazma tarzı geliştirilebilir: Kısa öz prosedürler ve eşzamanlı olarak uygulama talimatları.

Gerçekten de, prosedür dediğiniz, üzerinde konsensüs sağlanmış politikaların hayata geçirilmesinden başka bir şey değil. 

Mesele onları yazmak değil, sahici olmaları ve canlı tutmak.