Hard İK

Önce terimde anlaşalım. Etik, ethica, ethos.. Adet, gelenek, görenek.. Yani manevi ilkeler. Kendi ahlak ilkelerimiz. Bilinçli olarak vazgeçmek istemediğimiz ahlaki davranışlarımız.Onun için genellikle “personal ethics” olarak geçer.

Şimdi bu davranışlardan, istifa ederken yapılabilecekleri konuşalım.

Bu kadar giriş açıklamasından sonra, kişiden kişiye fark edebileceğini söylememe gerek var mı?

İstifa bir veda değildir. Hiç belli olmaz bir daha nerede karşılaşacağınız. Demek ki kural 1: Kötü ayrılmak yok.

Mesela laf geçirmeli bir veda e-mail’i yok.

Geçmişte içe atılan hınçları kusmak yok.

Son günlerde işleri bâriz savsaklamak yok.

Kalanlara, kurumla ya da yöneticilerle ilgili kötüleme yok.

Kural 2: Hassas belgelere dokunmayın. Hiçbir belge, uğrunda şeref lekeleyecek kadar önemli değildir. Muhtemelen hiç lazım olmayacaktır zaten.

Kural 3: Gittiğiniz yerde eskiyi eleştirmeyin. Sebebi çok basit. İlk akla gelen şu olur: “Bize de yapar”.

Kural 4: Zimmetinizdekileri geri vermede hiç sorun çıkarmayın.

Bunların dışında isterseniz ibranameyi imzalamayın. Dava açın.

O başka, istifa etiği başka.

Kişisel gelişim kitaplarının ve eğitimlerinin içinde boğuluyoruz. İK’cıların ikilemi: İnkâr mı, ret mi?

Madem her defasında dolgusuz ve kısa yoldan konuşuyoruz, hadi bu defa da 5N1K’dan gidelim. Maksat analitik bir bakış olsun.

“Ne?” Kişisel gelişim eğitimlerinin konusu tutum veya davranış geliştirme/değiştirmedir. Tutum geliştirme, planlı yapılmak istendiğinde en zor şeydir. Kaç aşamadan geçmeniz gerekir. Karşınızdaki algısını kapatmayacak, ona hiç bilmediği yeni bir bilgi yükleyeceksiniz, bu bilgi zihinsel tutarsızlığına yol açarsa direnmeyecek, yeni bilgiyi proses ettikten sonra mevcut tutumuyla yer değiştirmeyi kendi isteğiyle kabul edecek. Veya ona beklenen bir davranışı anlatacaksınız, o davranışı neden yapması gerektiği konusunda sıkı bir gerekçe vereceksiniz, gönüllü olmasa bile isteneni yapmayı anlayacak ve kabul edecek.

“Ne zaman?” Kişisel gelişim bilgilerini durup dururken verirseniz kendinizi bile inandıramazsınız. Ya kültürel sorunlar belirlenmiş olacak, ya önemli hatalar ve müşteri şikayetleri bununla ilişkilendirilmiş olacak, ya çok net değişim sebepleriniz olacak (CEO değişimi veya satılma/birleşme gibi).

“Nerede?” İnsanları sınıflara tıkıp anlatırsanız -yetişkin eğitimi tekniklerine uymadığı için- muhtemelen ters tepecektir. Bu gibi yaşam deneyimlerinin tercihen sahada/gerçek hayatta/gerçek zamanlı yaşatılması gerekir.

“Nasıl?” İnsanlar bu gibi bilgilere o kadar doymuş durumda ki, fanatikleri dışında çoğu insan artık hevesini kaybetti. Onlara anlatacak yepyeni formatlar bulmak gerekir. Kısa, eğlenceli, basit, anlaşılır, gerçekçi, onların gerçekleriyle ilişkilendirilmiş. Bunun anlamı yeni eğitim formatları demektir. 40-50 dakikalık profesyonel konuşmacı sunumları, gerçek olay debrief’leri, spontanite eğitimleri, psikodramalar..

“Neden?” Kurumsal hedefleri bireysel hedeflere indirmek için.. Bazı davranışları benimsetmekten başka yol kalmadığı için.. Stratejik olarak öyle gerektiği için.. (Mesela yöneticilerin geri bildirimleri, çıkış mülakatları, toplantı alışkanlıkları).

“Kim?” Bu kadar yapılması zor bir şeydir ki ancak özel yeteneği olanlar yapabilir. Dolayısıyla ne iç eğitmenlerle olur, ne de tanımadığınız dış eğitmenlerle. Bu eğitimleri bir nevi ‘kişiye münhasır’ (kişiye özgü) sayabilirsiniz. Kimin bu eğitimleri yaptığı, bazen içerikten bile daha önemlidir.

Sonuç. Kişisel gelişim eğitimlerinin ‘operasyonu’ artık çok deneyimli kişilerin planlaması gereken bir uzmanlık konusudur. Kullanım alanı daralmıştır ve yöntemleri değişim geçirmiştir.

Kişisel gelişim kitapları ise sadece meraklısına hitap eder. Kimseyi okumak için zorlayamayız ve kurum içi eğitimlerde onlardan yarar beklemeyiz.

Kişisel gelişim artık kulvar değiştirdi, bunun en başta İK’cıların farkında olması gerekir.

Gazanız mübarek olsun.

Hâlâ gizemli konudur: Ne yapar bunlar değil mi? Şimdi size tarz yapacağım: Yazıyı bina gibi modüler inşa edeceğim.

KABUL EDİLMİŞ GERÇEKLER (POSTÜLALAR)

• Küçük gruplar içinde alınan kararlar, grup bireylerinin ortalamada uzlaşması değildir. Grup kararı, -grup psikolojisi nedeniyle- bireyin kararından daha temkinli veya daha aşırı olabilir.
• Gruplarda mutlaka bir karar verilmesi gereken durumlarda, bir karara varmak, o kararın ne olduğundan daha çok önem kazanabilir.
• Grup, uzlaşmaya varma çabasından ötürü, kişisel yargıların kalitesinin düşmesine yol açabilir (Kağıtçıbaşı, İnsan ve İnsanlar, 1999, sh.304).

YENİ TÜRK TİCARET KANUNU MADDE 367

Esas sözleşmede öngörülecek bir hükümle, yönetim kurulu, yönetimi kısmen ya da tamamen, bir veya birkaç yönetim kurulu üyesine veya üçüncü kişilere devretmeye yetkili kılınabilir. (…) Yönetim devredilmediği takdirde, yönetim kurulunun tüm üyelerine aittir.

YÖNETİM Mİ, YÖNLENDİRME Mİ?

Yönlendirmek; hedefleri/performansı belirlemek ve denetlemektir. Yönetim kurulunun sorumluluğu aslında yönlendirme ve denetleme ile sınırlı kalmalıdır.

Yönetim kurulları denetleyerek yönlendirir. Bu, prosedürel bir denetim anlayışı değildir. Kurumsal hedeflere ulaşma da iç denetim fonksiyonunun içine girer.

SONUÇ

1- Grup olarak artık yönetim kurullarının eski anlamı kalmadı. Tek tek içindeki bireylerin katma değeri daha önemli.

2- Yönetim kurullarının işletme körlüğüne kapılmaması lazım, onun için erken uyarıcılara ihtiyacı var (iç denetim ve finansal tablolar).

3- Yönetim kurullarının misyonu sadece kurum hedeflerini belirlemek ve değerlendirmektir. Bu o kadar önemli ki, sırf bu yüzden başka sorumluluklarla gölgelenmemesi gerekir. Bu yüzden yönetim kurullarının yönetim komitesine (icra kurullarına) dönüşmemesi gerekir.

Modern yönetim kurullarına, isterseniz, bir stratejistler grubu olarak bakabilirsiniz.

“Yan gelip yatma yeri”, “emekli yuvası” değil yani.

Soru: Başka iş bulmadan ne pahasına olursa olsun dayanmalı mısınız?

‘Önce istifa’ o kadar mı büyük bir hata?

Öyle durumlar gördüm ki, kalana, her geçen gün ıstıraptı.

Ama bir planı olmadan öylece bekliyorlardı.

Belki korkularından. Belki zorunluluklardan.

Hatta çıkarılmayı bile umursamadan.

Çünkü “iş bulmadan istifa edilmez” diye bir şablonumuz var.

Dışarıdan bakarak dayanın demek ahkâm olur.

Öyle durumlar olabilir ki, ruh/akıl sağlığı mantığın önünde gelir.

O zaman üzerindeyken yakın köprüyü.

Her şey yolundaysa, -kendiniz dahil- kimse gidebileceğinizi ummuyorsa, en iyi iş arama zamanı odur.

Zaten tuhaf bir evrensel denge olarak, hep de acil ihtiyacınız olmayan zamanlarda fırsatlar çıkar.

Hayatlarımız tavsiye kaldırmaz.

Onun için istifa zamanlamasını kendi dışımızda hiç kimse söyleyemez.

Karar verin yürüyün.

Bu farklı bir kategori. Usul âdâbı başka. Olmazsa olmaz ilk şart: Görüşme yapacak kişinin ağırlığı.

İmaj geniş mevzu. Genellikle arayan kurumun itibarı ve kişinin pozisyon unvanı yeterli olabiliyor.

Ne gaf hikayeleri duydum, bu görevin rutin aramaları yapanlara verilmesiyle ilgili.

İkinci şart, paranoyak bir gizlilik.

Plan, eski Bond filmleri gibi işlemeli.

İlk temas asla sekreter üzerinden yapılmaz mesela. En güzeli canlı olarak tanışmak ve kısa bir açıklamayla kartvizit vermek. O isterse arar.

O olmazsa başka Fadıl’lıklar bulunmalı. En çok duyduğum LinkedIn’den bir mesaj.

Bu aşamada amaç, telefonda adayın istediği kadar -işle ve kurumla ilgili- ön bilgi vermek. Aşılması gereken bir ikna aşamasıdır bu.

Üçüncü şart: Doğru yerde ilk görüşmeyi yapmak.

Görüşmeyi yapan çok medyatik bir tip değilse bu bir öğlen iş yemeği olabilir.

Şimdi bana uygun mekanları saydırtmayın ama.

Çok üst düzeylerde, bu görüşme için arayan firmanın yurt dışı ofisinde randevu verildiğini bilirim.

Dördüncü şart: Ofise çağrılabilecek bir profilse, ofisin yeri, iç tasarımı ve tenhalığı.

Asla kimseyle karşılaşmamalı.

Çok şık bir çay-kahve ikramı olmalı.

Görüşme odasıyla ilgili burada anlatamayacağım kadar vıdık ayrıntı var (mesela insanların içine gömülmeyeceği koltuklar falan).

Beşinci şart: O insanlardan cv istenmez. Bulun nereden bulacaksınız bilgilerini.

Onlarla proje konuşulur. Geçmişten ya da gelecekten.

Tarzları ve yöntemleri konuşulur.

Gidecekleri kurumun kültürüne uyumları üzerine konuşulur.

Böyle işte.