Hard İK

Bu ne şimdi diyeceksiniz:)

Efendim bu, Hukuktaki derslerimden bir konu başlığı. N’olmuş yani yazamaz mıyım? Değişiklik olsun azıcık. Doğruyu söyleyeyim; son zamanlarda Twitter âlemini zıplatan mahkeme kararları duyuyoruz. Hepsinin arkasında bu yazının konusu olan takdir yetkisi yatıyor (özellikle sanıkların tutuksuz yargılanması için salıverilmesi konusunda). Ondan dolayı yazma ihtiyacı duydum.

Medeni Kanun madde 4 der ki, “Kanunun takdir yetkisi tanıdığı veya durumun gereklerini ya da haklı sebepleri göz önünde tutmayı emrettiği konularda, hâkim, hakkaniyete göre karar verir”.

Size önemli yerlerini tercüme edeyim:

1. Takdir yetkisini kullanmak bir yükümlülüktür
2. Takdir yetkisi, sadece kanunun açıkça belirttiği yerlerde kullanılır
3. Hâkimin tek sınırlaması ‘hakkaniyet’tir, yani adalet duygusuna uygunluk (equity)
4. Uygulamada hakkaniyetten sapmalarda frenleme mekanizmasının ‘gerekçe gösterme zorunluğu’ olduğu kabul edilir.

Bu durumda bıçak sırtı bir kavrama kalmışız demektir: hakkaniyet. Bir yanı hâkimin, bir yanı hukukun üstünlüğü. Nasıl olacak da, hâkim, takdir yetkisini kullanırken -farkında bile olmadan- önyargılarına kapılmayacak?

Teknik olarak hâkimin hakkaniyet duygularının karşılığı olan kavram ‘hâkimin adalete ilişkin tutumları’dır. Tutum dediğiniz hafızadan beslenir, yani tamamen yaşananlarla ilintilidir. Tutumların bir alt türü de önyargılardır. Önyargı deyip hemen küçümsemeyin, onlar sahip olduğumuz karmaşık bilgilerin bir özetidir. Hafızamızdaki ziplenmiş datalardır. Bize, herhangi bir şey hakkında kestirme yoldan fikir verirler. Hatta Kağıtçıbaşı’nın terimiyle ‘gerçeği tanımlamamıza yardımcı olurlar’.

Özellikle bazı sebepler, önyargıların daha şiddetlenmesine sebep olur:

1. Bir gruba ait olma ve o grubun değerleriyle çelişkiye düşmekten kaçınma (içsel tutarlılık ve denge arayışı) paralel yapı-Ak partili gibi bir kavganın Devletin organlarına sıçraması,
2. Kendine güven azlığının ortamdan gelen bilgilere daha zayıf olmaya yol açması (HSYK’ya yapılan müdahaleler, tayin-terfi baskıları)
3. Kültürel faktör (kişinin temel değerlerinin/tutumlarının şiddeti) toplumdaki genel muhafazakârlaşma ve değerlerdeki değişim,
4. Vee eşik altı (subliminal) mesajlar , siyasî konuşmalardaki satır araları, imalar.

Bütün bunlar takdir yetkisinin üzerindeki Demokles’in kılıcıdır. Hukukçular, bunlara rağmen adalet için uğraşıyor. Sadece iki umudumuz var: Hâkimin kendi farkındalığı ile tutumlarını yönetmesi ve çapraz kontrol (üst mahkemelerde itiraz süreçleri).

Ne yazık ki hukuki mekanizmalar hiç olmadıkları kadar baskı altında.

Takdir yetkisindeki yanılsamalar için toprak bu dönemde çok mümbit. Elimizde bir tek iyi hukukçuların insanlığı kaldı.

Bu yazıdakiler nedir biliyor musunuz, benim uydurduğum bir  iç denetim checklist’i.  Amaç, iyi/kötü İK diye ayırmak değil çünkü yapılamayanların haklı (yapısal, kültürel, yönetsel) sebepleri olabilir. Kişisel performansdan da tamamen ayrı; kontrol noktaları, İK’nın işleyiş kalitesine yönelik kriterler olarak görülmeli.

Hadi başlayalım.

1- Dashboard var mı dashboard? Deloitte’in bu seneki raporunun ruhu olan ‘analytics’ yani? Gösterge paneli.. Mantıksal çözümlemeler.. Öyle kadın-erkek oranı, kıdem-yaş ortalamaları gibi kıytırıklar değil. Mesela personel devir oranının sektör içinde kıyaslamalı yeri. Mesela turnover’ın hızlandığı dönemler ve sabıkalı  bölümlerin durumu.

2- Eğitim ihtiyaç analizi nasıl yapılıyor? Yöneticilere ve insanların kendine bir katalogla soruluyorsa zero point. Müşteri şikayetlerinden denetim raporlarına kadar bir sürü faktör işin içine katılıyorsa 2 points. Başka bir puan da eğitim operasyonu mükemmelliğinden (anlatmayacağım, bakması kolay).

3- İşe almanın süreci çok iyi ayrıntılandırılmış mı? Mesela ön elemenin sabit kriterleri var mı? Her yapanın uyduğu bir mülakat tekniği var mı? Tutum envanteri (hâşâ kişilik demedim) ile mülakat ilişkilendiriliyor mu? Tüm başvurulara cevap gidiyor mu?

4- Herkese çıkış mülakatına gerek yok ama yapılanlardan elde edilen veriler ne oluyor?

5- Özlük dosyaları ne âlemde? Sadece çalışanlar değil, geçmiştekiler de! Onların içinde kıyamet gibi kurumsal hafıza var.

6- Çalışan memnuniyeti anketinin soruları/ifadeleri ne? O kadar değerli bir araçtır ki, çaktırmadan onunla yılda bir defa kurum kültürünü ölçebilirsiniz, ya da -en başta İK için- bir sürü geri bildirim alırsınız. Her şey ne sorulduğuna bağlı.

7- Oryantasyon yöntemi ne? Stajyerler için çalışma ve izleme süreçleri ne? İlk gün, birkaç saatlık bir zımbırtı ise otur İK!

Kimse bunları yaptı diye İK’yı kısa vadede takdir etmeyecek ama çok inanıyorum ki zaman içinde farkında olmadan saygınlığa yol açıyor. Çalışan diliyle söyleyeyim: ‘Bizdensin’ oluyor. Başındaki kişiye repütasyon sağlıyor ve hatta onun kurum içinde stratejistliği kabul görüyor.

Sonsöz: Hiçbir zaman bir kitap yazmayacağım ama İK üzerine yazsaydım bunları yazardım, adını da İK ruhu koyardım.

(*) Planet of the Apes’den. Önce belirteyim, son 20 yıldır benim de kartvizitimde danışman yazıyor. Onun için hem bunları fazlasıyla görme imkanım oldu, hem dediklerim beni de bağlar.

Kim bunlar?

İşte sorunun kaynağı bu. Çoğu yola danışman olarak çıkmış kimseler değil, neredeyse mecbur kalmışlar. Erken emekliler, yol kazası yaşayanlar, içinde ticaret ateşi yanan akademisyenler, ya da ilk müteşebbisliğini bu alanda denemek isteyenler. Teorik bilgileri kendinden menkul. Pratik bilgileri de kendi yaşadıklarıyla sınırlı.

Bir yanda ayağıyla toprağı eşeleyen danışmanlar, bir yanda klasik talepleri olan bir İK pazarı. Artık kim kimi yakalarsa. Yıllardır İK zirvelerinin bir misyonu da beklentiyi yönetmek. Yani gelinle kıza ciciler gösteriliyor. İş geliştirme mi demeliydim?

Mekanizma serbest: Fiyat serbest, yöntem serbest, reklam ve satış biçimi serbest.

Neler denenmedi bu uğurda? Tercüme metodolojiler, yabancı isimli çakma yöntemler, kopyala-yapıştırlar, deneme-yanılmalar, albenili ambalajda tanıdık tatlar, ders kitaplarından uyarlamalar..

Bilmiyorum doyma eğrisinin neresindeyiz. Ancak ne olması gerektiğini biliyorum: Tegep ya da başka bir bağımsız STK misyonunu başarmalı! Bir akreditasyon sistemi olmalı.

Şimdilik danışmanlarla ‘birlikte var olma’ kılavuzu olarak pratik bazı yollar düşünülebilir.

1. Marka obstrüksiyonunun arkasını görmek (aynı bildiğiniz yetkinlik belirlemesiyle danışmanı keşfetmek).
2. Özellikle yönetim danışmanlarını çok iyi oldukları alt konularda ayrıştırmak (her birine spesifik bir alan atamak).
3. Onları ‘outsource’ bir proje lideri gibi düşünüp içeriden ekiplerle koordineli çalıştırmak.

İsterdim ki bir İK zirvesinin teması bu olsun! Açıkça

Not: Bu yazı, bir meslek grubunun gecikmiş değişim amacına ithaf olunur.

(*) Şerh; açma, ayrıntılı anlatma, açımlama demek. Hukukçular iyi bilir. Herhalde benden kişisel gelişim kitabı stayla tavsiyeler beklemezsiniz değil mi? Tamamen farklı ele alacağız: Tekniklerin arka planını anlatacağım. Önce hipotez, sonra buna bağlı sonuçlar.

Anlatacağım her şeyin kaynağı Malcolm Knowles (1913-1997) adlı bir Amerikalı. Yetişkin eğitiminin (androgoji) babası.

Yetişkinlerin öğrenme ortamı çok önemlidir. Onuru zedelenmemeli, mahçup olmamalı, kendini rahat hissetmeli. 

O halde sunumda katılmaya zorlamayın, ortaya soru sormayın (kalabalık ortamlarda en güzeli Twitter üzerinden anlık katılım sağlamak ve yansıtmak). Ses tonunuz ve kullandığınız sözcükler günlük dilden olsun; ortam izin verdiği kadar resmilikten uzaklaşın. Boşuna değil, Amerikalılar esprisiz konuşma yapmaz (hatta profesyonel konuşma metni yazarları vardır, durmadan espri bulmaya çalışırlar).

Yetişkin zihni sorun ve amaç odaklıdır. Konunun önemine değil, kendisine ne faydası olacağına bakar. 

O halde herkese aynı sunum olmaz. Mutlaka dinleyenlere özelleştirilmeli. Acımasızca ayıklanmalı. Seçerek ve uyarlayarak anlatılmalı.

Yetişkinlerin zihni çok dolu ve yorgun olduğu için dikkatlerini kesintisiz odaklama süresi çok kısadır (8-12 dakika)

O halde işlerini kolaylaştırmamız lazım. Bu nedenle bir slaytta 7 kelimeden fazla olmamalı. 8-12 dakikaları başa alacak görsellikler (ilginç videolar, görüntüler) olmalı. Grafikler albenili ve basitleştirilmiş olmalı. Sunumun bütünü 20-30 dakikayı geçmemeli (ideali bu tabi, geçerse ilginçliğin/orijinalliğin dozunu artırmak gerekir).

Yetişkinler çoğunlukla kendi ihtiyacının farkındadır. Bir şey öğrenirken aynı zamanda sürekli değerlendirir. Dinlediğini yorumlar, etiketler

O halde sunumu yapan bir rehberdir. Sadece bir içerik kaynağıdır. Dinleyenin öğrenmesine katılmak zorundadır. Bu nedenle esnek olmalıdır. Sunumun nasıl geçeceği baştan bilinemez; akışa göre yönü değişebilir. Grup ne kadar homojense işi o kadar kolaydır; ne kadar karışıksa sunumu yapanın o kadar ortak paydayı bulması gerekir.

Yetişkinler tek tek kavramlar üzerinden değil, nedensellik bağı üzerinden anlarlar. Yani kendilerinin yeniden kavramlaştırması ve ilişkilendirmesi gerekir.

O halde sunumun akışı, verdiğimiz tek tek bilgilerden daha önemli. Bu amaçla iki şey yapmak gerekir: Birçok kez o noktaya nasıl geldiğinizi geri dönüşlerle ve kilit kavramların üstüne basa basa vurgulamak. Oraya nasıl geldiğinizi hatırlatmalar ve tekrarlar çok önemlidir. Bunu fazla belli etmeden kendi üslubunuzca yapmak artık sizin ustalığınıza kalmış.

Kullandığınız materyal, beden dili, kıyafet meselesi, oturma düzeni.. Bütün bunlar tarz meselesi. Her koyun kendi bacağından. Özgün ve doğal olan kazanır.

Sonsöz: Kendi sunumunuzu kendiniz beğendiyseniz onlar da beğenir.

Orhun taş yazıtlarında, eğitim ihtiyaç analizi için yöneticilere -bir form göndererek- ne eğitimi yapalım diye sorun onlar söyler diyormuş, böyle köklü bir gelenek yani!

İhtiyaç analizi karmaşık, biraz uzun, zahmetli bir süreçtir ama her şeye rağmen herkese geniş spektrumlu aynı antibiyotiği vermekten çok daha yararlıdır.

Veri kaynaklarına ineyim.

1- Satış/pazarlama, biraz sularına gidip onların dilinden konuşursanız, müşterilerin ne istediğini size anlatır. Yeter ki satır aralarını kaçırmayın. Anladığınızı teyit edin. Buradan bol malzeme çıkar.

2- Müşteri şikayetlerini ilk ağızdan duymak istiyorsanız, -biraz sıkıcı ama- call center kayıtlarını dinleyin. Her şey orada yatıyor.

3- Genellikle performans değerlendirme sonuçlarına güvenilmez ama gene de resmen var olan sisteme ayıp olmasın, oradan da belki ipuçları çıkar.

4- Çeşitli vesilelerle yapılan kurum içi tutum araştırmaları mükemmel bir veri kaynağıdır. Mesela çalışan memnuniyeti anketleri. Ya da kurum kültürü envanterleri. Geri bildirim anketleri.

5- İnatçı operasyonel hataları da bulup çıkarmak pek zor değil. Ne eğitimler çıkar oradan.

6- Süreç iyileştirme/geliştirme çalışmalarının sonunda insanlara anlatılacak önemli yenilikler olur. Yeni ‘beklenen davranışlar’, yeni ‘prosedürler’.

7- İç denetim hatta teftiş raporları tek başına bir eğitim ihtiyacı veri deposudur.

8- Satış ve büyüme hedeflerinin (planlı veya beklenmedik işe alma planları) izdüşümü, yeni gelenler için eğitim ihtiyacıdır.

9- Büyük kurumlarda, terfi ön koşulu olan standart bilgi eğitimlerini en önemliler arasında sayarlar.

10- Deloitte’in son raporunu hatırlayın: Yetkinliklerin yarı ömrü 2-3 yıl. Yani durmadan yenileri geliyor. Tam bu noktada ‘eğitim şart’ değil mi?

Bütün bunlardan sonra hâlâ arkaik yöneticiye sorma yöntemine gerek yok.

Onun için sonsözü başlığa taşıdım. Başka söyleyeceğim yoktur.