Hard İK

Şirket serçelerinin grup terapi süreci.

Her şeyi çözeceğine inanarak başlanan ama sonuç verdiği görülmemiş yöntem.

Az buçuk durumu özetleyen güya analiz.

Bunları ben demiyorum. Ekşi’den:)

Swot analizi yaklaşık 60 yaşında (4 Harvard’lı profesörün pek de müthiş olmayan buluşu).

Yıl sonları swot mevsimidir. Twitter dostum Ata Özdemirci de yazmam için ittirdi beni. Hadi kurcalayalım.

Hâlâ sürdürmek için gerekçeler olabilir:

• Hiçbir analitik veri, insan yorumunun yerini tutamaz.
•  Sayısal olmayan tam swot’luk veriler olabilir; kültürler, motivasyon..
• Swot analizi terapötik (!) amaçlarla da yapılabilir; İnsanlar içindekini ortaya döksün diye.
• Swot amaç değil, ondan sonra yapılacak strateji belirleme için bir araçtır.

Buna karşılık artık işlevini kaybettiği de söylenebilir:

• Grup psikolojisi der ki, yoğun bilişsel faaliyet gerektiren konularda bireyler, küçük gruplardan daha verimlidir.
• Grup etkileşimi diye bir şey var; Grup, kolayca uçlara kayabilir, ya da ortalamada uzlaşma eğilimi gösterebilir. Her ikisi de swot’u amacından uzaklaştırır.
• Gizli gündemler swot’a izin vermez; katılanlar sonucu çok etkiler.
• Swot’la bulunanlardan çok daha fazla bulgu her an zaten elimizin altında, bu ritüele ne gerek var?

Peki çözüm?

(Resim)

Çözüm olarak ortaya, swot’u tows adı altında stratejilerle bütünleştirmek atılmış: so stratejisi, wo stratejisi, st stratejisi, wt stratejisi.

Benim görüşüm biraz daha karmaşık: Kurum içi davranış analizi ve ciddi bir rakip/pazar araştırması yapmadan kendi kendine swot romantik kalır.

Yani swot’u bilinçli tüketiniz!

Küçük bir şirket sahibi dostum var. Çalışan bağlılığından bahsediyorduk. ‘Herkesin bağlılığını kazanmak zorunda mıyız?’ dedim. Personel dönüşümü diye bir şey var, hatta bir yere kadar kan tazelenmesi sağlıklı bile. ‘Şu meşhur yeteneklerini teşhis edebilirsen onlara odaklan, nasılsa herkesi tutamazsın’ dedim. O da dedi ki: ‘Valla bana göre şirketin en az yarısı yetenek!’  Yarı dalga aslında şunu demiş oldu: ‘Hiç kimse o kadar odaklanmayı hak edecek anlamda yetenek değil, ya da yetenek kim ben bilmiyorum’.

O zaman yeteneğin kim olduğunu teşhis etmek şart oldu.

Yetenek kavramının karşılığı olarak İngilizcede 3 sözcük geçiyor: Talent, aptitude ve ability. Hadi şimdi ünitemiz etimoloji.

Talent, eskiden bir para tutarının adıymış. Hatırlamıyorum şimdi, bilmem kaç drahmi diye bir yerlerde okumuştum. TDK, ‘Kapasite ya da bir şeyi yapabilme yeteneği’ derken, birisini öteki insanlardan ayıran değer demek istiyor. Yani o para tutarının karşılığı olan kişi:)

Aptitude = Fitted, joined for a purpose demek. Bir amaca tam olarak uyan kimse.

Ability, habilitas’dan geliyor; ‘able’ (Fransızca: habile). Bir şeyi yapabilir nitelikte olan. İngilizcesinde h’sini uçurmuşlar.

Gördüğünüz gibi hepsi aynı kapıya çıkıyor: Herhangi bir şeyi yapabilme kapasitesi. O kadar.

O zaman arkadaşım haksız mı? O da işini ortalamanın biraz üstünde yapan herkese toptan yetenek diyor. İhtiyat payıyla çalışanlarının dörtte birini falan ıvır zıvır sebeplerden çıkarıyor, kalanını, kendi içlerinde ayrıca ayırt etmiyor.

Demek ki yetenek dediğimiz; ne parlak cv’si olanlar demek, ne bin tane süzgeçten geçirilip alınan yönetici adayları (MT’ler) demek, ne performans çan eğrisinin yıldızlar bölümündeki % 3’lük bölümü demek… Sadece kurumun çoğunluğu olan, işini normalden biraz iyi yapan insanlar demek.

Gitmeseler iyi olurdu tabi ama ortada imtiyazlı bir kitle yok yani. İşine asılan bir yıllık satış mühendisi de yetenek, stok ambarını sorunsuz yöneten 23 yıllık bilmem ne abi de yetenek.

İK’cılar trendy jargonları sever. Yetenek havuzu da öyle bir şey. Fazla kurcalamazsanız kabul edelim tınısı hoş ama.  Yaşasın pratik İK.

Ben bir iOS’çuyum (hayatım iPad 2). Dizüstü ve Windows, 4 yıldır hayatımdan tümden çıktı. Onun için iPhone kaderimdi, gecikmeli olarak geldi. Şimdi okuyacağınız, iPhone’u aldıktan sonraki ilk 3 günün öyküsüdür.

İlk gün Zorlu’daki Apple’a gittim. Amaç, aksesuar ve telefonun kurulumu için yardım almaktı.

Ancak görünce anlarsınız, masa masa değişik bir mağaza sistemi.

Kurulum destek masasına oturdum. Masada tam 5 tane cinsiz: Birimiz de 80 yaşlarında bir anane! Ananenin iPad’i var, e-posta alıp göndermeyi bilmiyor, yardım istemeye gelmiş.

Bize bakan iki görevli yardım etmek için samimiyetle gayret gösteren çocuklar. Ufak ufak hepimize yetişiyorlar.

Sonunda ne oldu biliyor musunuz? Birisi kendini tamamen ananeye tahsis etti. Başladı ona e-posta nasıl atılır anlatmaya. Vee masada hiç kimse buna itiraz etmedi. Ötekiyle idare ettik halloldu gitti.

Ertesi gün fark ettim ki, iki mail hesabımdan birisi mail’leri alıyor ama gönderemiyor. Saatlerce uğraştım pes dedim sonunda. Yapamıyorum Allah yapamıyorum.

Üçüncü gün hadi dedim bu defa Akasya’daki Apple’a gideyim. Alışkınım ya şu yanda gördüğünüz masada işimi halletmeye.

Gene masada bir sürü kişi. Sıra bana geldi. Derdimi söyledim. Görevlinin cevabı: Biz sadece donanımsal kuruluma yardımcı oluyoruz, kişisel hesap sorunlarına karışmıyoruz, kusura bakmayın yardımcı olamam!

Şahane iki mağaza açıyorsunuz. Kurum politikaları oluşturuyorsunuz. Görevlileri mükemmel eğitiyorsunuz. Ama her şey gene insanlıkta ve cephedeki insanların o andaki inisiyatifinde bitiyor.

Yaa.

Ethic > Ethos>Custom, habit > Gelenek, alışkanlık> Çoğul olursa ‘manners’ > Tavır, tarz > Zaman içinde: Kişisel davranış ilkesi> Kişisel ahlak ilkeleri

Evrimi gördünüz mü? Sırasıyla: Bir davranış biçimini benimsiyorsunuz, sonra o kişisel standardınız oluyor, sonra o standart sizin ahlak anlayışınız olarak algılanıyor, sonra birçok kişi böyle yapmaya başladığında ortak bir davranış standartı oluyor, sonra -başına kişisel ibaresi koymazsanız- bunun adına tüm zamanlar için geçerli ahlak ilkeleri diyorlar.

Onun için İngilizcede öyle zart diye ethic denmez. Başına genellikle ‘personal’ konur ve çoğul yapılır. Yani ‘personal ethics’ kendi ahlak ilkelerinizdir. Keyfiniz bilir.  Başkalarına uymasa da size göre onlar ahlaktır.

Mesela Özal ‘Benim memurum işini bilir’ demişti. Bu, resmen küçük rüşvetlere göz yumulabilir demekti. Ya da ‘Anayasa bir defa delinmekle bir şey olmaz’ demişti. Bu da, kendince pratiklik, iş bitiricilik demekti. Beğenin veya beğenmeyin, işte size ‘personal ethics’. Evrensel etik anlayışına uymasa da dert değil. Gene de adı etik.

Bir dönem hukukta vize sorusu olarak ‘avukat olarak kişisel etiklerinizden örnek verin’ demiştim. Birisi, özel hayatıma tecavüz ettirtmem demişti. Birisi, aklım yatmazsa ve değerlerime ters düşerse o işi almam demişti. Onlar 100’le geçmişti. Etiklerini beğendiğimden değil, etikleri tam anladıklarından.

Şimdi gelelim politikaya.

Politic > Polis kökünden: Kent devlet >Politikos: Kent devlette yaşayan yurttaşlara ait > Birbirinden tamamen farklı kent devletlerin günlük yaşam kuralları > Birim yapıların yazılı olan/olmayan yönetim kuralları

Mesela bir kurumun İK politikaları içinde ‘Ast-üst aynı birimde evli olamazlar’ diye bir kural olabilir. ‘Farklı birimlerde de olsalar, bu birimlerden birisi İK olamaz’ diye bir kural olabilir. ‘Tüm işten çıkarmaların gerekçesi açıkça duyurulur’ diye bir kural olabilir. ‘İşe almalarda yüksek lisans ve doktora otomatikman bir kademe üst unvana hak kazandırır’ diye bir kural olabilir. Bunlar o kurumun politikalarıdır. Karışmayın. Beğenirsiniz, beğenmezsiniz o ayrııı. Böyle istiyorlarsa sürdürürler, birgün canları isterse politikalarını değiştirirler.

Politikalar değerlidir çünkü belirlilik sağlar. Belirlilik de güven sağlar.

Niye bu ikiliyi birlikte anlattım, çünkü benziyorlar, karışıyor. Kişisel etikleriniz veya kişisel politikalarınız olabilir; Aynı kapıya çıkar. Ama kurumsal etikler ve politikalar denince biraz daha ayırt edilir olur.

Oldu?

Frederic Herzberg’i (1923-2000) yönetim âlemi sever çünkü -Maslow gibi- motivasyonu sağlayan ihtiyaçları obsesif  bir sıralamayla dizmemiş. İki-Faktör kuramını ortaya karışık gruplamış. Meşhur kitabının 1987’de 1.2 milyon baskıya ulaşması fikirlerinin etkililiğini gösterir.

Bugün hâlâ kuramı terk edilmedi. Tartışılır, eleştirilir, kullanılır.

Ben bir adım daha öteye gideceğim: Güncelleyeceğim.

Aşağı yukarı Herzberg şunu der: İnsanları motive etmek için yaptıklarınızın çoğu aslında sadece motivasyonlarını kaybetmelerini önler. Sevabına yaptıklarınızla gerçek motive edicileri ayırın! Bu, hep aklıma ev kadınlarının yakınmasını getirir: Bir sürü emekle yapılan temizlik görünmez, sevilen bir yemekle yaşasın annecim olurlar.

Herzberg’in ta 1950-60 arası yaptığı araştırma sonuçlarıyla konuşalım: Koruyucu (hijyen) faktörlerin olması, deneklerin % 10-30’u tarafından motive edici bulunurken, olmaması % 65-80’i tarafından motivasyonu olumsuz etkileyici olarak değerlendirilmiş. Yani kıymet bilenler, nankörlerin 1/3’ü falan:)

Şimdi tek tek -herhangi bir önem sırası olmadan- şu hijyen faktörlere bakalım.

Ücret: Bence hâlâ motivasyonu yaratan değil, koruyan bir faktör.  Belirlenmesinde çok büyük bir hata yoksa onunla motive edemezsiniz. Hatta insanların kendi ücretlerini başkalarinkiyle karşılaştırıp 3 kuruşluk fark için elemlere gark olmasını da engelleyemezsiniz.  Ancak şu yeniliği ekleyebiliriz. 90’larda Hay Management’ın bir tezi vardı: Yan haklarla, ücretten daha çok motive edebilirsiniz diye. Bu artık günümüze uymuyor; Yan haklar da ancak eksikliğinde motivasyonu etkileyen bir unsur. Not: Umulmadık zamanlarda spot para bunun dışında, onun elektroşok etkisi hiç değişmedi, onunla müthiş motive edilebilir.

İş güvenliği:  Bu değişti. Bugün gelinen noktada iş güvenliği -motivasyon sağlama bakımından- koruyucu faktör olmaktan çıktı, motive edici faktör oldu. Kurumlar bunu yapamayacağına göre, hiç olmazsa işten çıkarmalar objektifleşmeli. İlkeleri, politikaları belirlenip ilan edilse o bile iş görür, sadece işten çıkarmanın adaletli olması motive edici olabilir.

Çalışma koşulları: Buyurun bir değişim daha. Zirvelerde durmadan aynı şeyler anlatılıyor, sorun bakalım Y’lere mesai saatleri için ne düşünüyorlar? O artık bir motive edici faktör.

Denetimin düzeyi ve niteliği: Denetim kavramına performans değerlendirmeyi sokarsak, şunu söyleyebiliriz: Performans sistemleri tek başına motivasyon kırıcı veya motive edici olabilir. Onun için bu da hijyen faktörlerden çıkabilir.

Şirket politikaları ve yönetimi:  Boşuna mı o kadar sosyal sorumluluktan söz ediliyor? Çevreye ve insan haklarına saygılı bir şirkette sorun bakalım insanlara sırf bu nedenle kurumlarına bağlılık hissediyorlar mıymış? İşveren markası ve itibar yönetimi ile insanları motive edilebilir miymiş? Demek ki bu da artık hijyen faktör değil.

Kişiler arası ilişkiler: Buna diyeceğim yok; hâlâ hijyen faktör sayılabilir. Sırf bununla motive edemezsiniz. Fabrika ayarlarının böyle olması lazım zaten.

Bunlar da Herzberg’in doğrudan motive edici faktörleri:

Başarı duygusu:  Sonuna kadar geçerli. Hatta bir yenilik eklendi: “Zorlanarak başarma duygusu”. Çok önemli. Anlatamam şimdi, uzun.

Tanınma: Devam. Sadece daha ince teknikler kullanmamız lazım.

Sorumluluk: Devam. Yeni tür yetkilendirmelere geçmeliyiz (empowerment gibi), çok geç kaldık.

İşin kendisi: Eskisinden de önemli. Burayı derse dönüştürmek istemiyorum ama şu iş zenginleştirmeyi kullanmayı bilmiyoruz.

Kişisel gelişim: Burada sözü edilen şey şu gına getiren kişisel gelişim eğitimleri değil, “öğrenme”, “beceri geliştirme”. Mükemmel bir motive edici.

Yükselme: Bu konu sorunlu. Bugünkü koşullarda kolay iş değil. İnsanlar bunu görüp bir değerlerini artık değiştirecektir diye düşünmek istiyorum. Bence motive edicilerden çıkması lazım.

Gördünüz mü? Herzberg 60 yıl önce şahane şeyler bulmuş da, biraz uyarlamaya ihtiyaç var. Motivasyonla ilgili tutumlarımızı biraz gözden geçirmekle büyük değişimler yaratabiliriz.

Un, yağ, şeker şuracıkta.