Hard İK

(Bu yazı, üç kişinin fikirlerinin birleştirilmesinden oluşmuştur: @SelinYetimoglu, @nurettineroguz ve ben. Biliyorsunuz füzyon fikrini ben bulmuştum, ismini de @cengizcatalkaya koymuştu, işte size bir örneği daha)

Mark Murpy’nin (aynı zamanda best seller kitapları olan bir yazardır) kurduğu ve CEO’luğunu yaptığı bir araştırma-danışmanlık firması var: Leadership IQ. Murphy’nin araştırma bulguları sık sık popüler yazılarda alıntılanır. Bizim blogger’lar ailesinin çalışkanı @SelinYetimoglu da bulup yazmış oradan ilginç bir konu: İşe alınanların % 46’sı ilk 18 ay içinde gidiyormuş. % 19’u tamam, kalanı da sürünerek çalışmaya devam ediyormuş.

Sebeplerini de biliyoruz.

• % 26’sı geri bildirim yokluğundan (kendi başına terk edildiğinden)
• % 23’ü ne istediğini bilmediğinden
• % 17’si motivasyon eksikliğinden (burası biraz muğlak)
• % 15’i mizacı o iş ortamına veya o işe uymadığından
• % 11’i işiyle ilgili bilgi yetersizliğinden

Ee? Ne yapacağız?

Selin der ki, bunların çoğu baştan engellenebilirdi. Yani günahın çoğu işe alımcıdadır. Ama bazen işe alımcıyı da bilerek hata yapmaya itiyorlar, çünkü onun da üzerinde optimum ücret dengesi baskısı var (nazik söyledim siz anlayın). İşe alımcıyı aşan diğer bir hata ise alışma süresinde yapılıyor: Çalışan eski işyeri alışkanlıklarını sürdürmek istiyor, kurum ona kendi kültürünü giydirmeye çalışıyor, al sana iş ortamına uymama denilen şey.

Nurettin, pragmatik: Birçok sorun oryantasyonla daha çıkmadan hallolabilir diyor. Öyle bir oryantasyon ki, fotokopi makinesinin kullanımını bile anlatmalıyız (çok katılırım, kağıt bitince nereden alınacak, koyarken nelere dikkat edilecek, bunlar önemli). Bir de ‘hâkim iletişim dili’nden bahsediyor. Bu da doğru, yani kurumun kendi kuş dili! Bu dereceye kadar oryantasyonu organize edemezsek o kişiyi kaybetmek kolektif hatamızdır diyor.

Benimkiler ise radikal yenilikler:

• Bırakın şu işe alımdaki şablon kişilik testlerini, bizim her kuruma ve iş ailesi yetkinliklerine özel ‘tutum envanterleri’ geliştirmemiz lazım. Bununla, nispeten, adayla olan geleceğimizi okuyabiliriz.
• Oryantasyon ne mükemmellikte planlanırsa planlansın, o kadar kısa sürede adayın kafası almaz. Zihnimizin mimari tasarımı buna uygun değil. Çözüm mentorluk. Her gelen için bir sorumlu çakmamız şart. Adayı kaybedersek yarı sorumlusu odur.
• Bir de işe alım öncesi profil belirleme olayını çok geliştirmeliyiz. Belki mini bir algoritmik yazılımı olmalı. Yok öyle ‘bana şunu bulun’. O kişinin doğru tasarlanması küçük bir know-how’dır. Hatta alışıldık pozisyonların dahi elden geçirilmesi gerektiğine inanıyorum, süregelen hatalar olabilir. Duy İK!
• Sonsöz: Her konudaki gibi burada da analitik verilere ihtiyaç var. Bir gösterge paneli bana nerede, ne zaman, ne kadar zayiat verdiğimizi göstermeli ki CSI gibi çalışıp sonradan gerçek nedeni bulalım.

Şimdilik diyeceklerim budur.

(*) Rahmetli Müslüm Gürses’in klasik repertuarından.

ÖNSÖZ: Bu yazı farklı bir füzyon denemesi, aynı zamanda bir istek yazısıdır. Konusunun bir bileniyle (@elifiElifine) birlikte yazıldı. Severseniz başkalarıyla bu tarza devam ederiz.

Önce size net aksiyomlar (ilksavlar) sunuyorum. Her birini dosyaya girmiş deliller gibi okuyun. Mantık silsilesiyle dizdim.

1- Üniversitelerdeki kariyer merkezlerinin amacı, yeni mezunları iş hayatına hazırlamak ve iş bulmalarını kolaylaştırmaktır.

2- Son 10 yıldır kariyer merkezlerinin yöntemlerinde pek bir değişiklik olmadı: Kurumlarla somut işbirlikleri, eğitim sırasındaki stajlar, öğrencileri bilişsel olarak hazırlama. O kadar.

3- Üniversitelerin arasında, eğitim kalitesi ve sunduğu imkanlar bakımından farklılıklar var. Ama aynı ligde olanlarınki tamamen birbirine benziyor. Yani artık iyi bir üniversitede, iyi bir bölümden mezun olmak ve öğrenciyken -Erasmus, sosyal kulüpler, çok özel hocalar gibi- olanaklardan yararlanmış olmak yeni mezunu farklı kılmaya yetmiyor.

4- O zaman yeni mezunun kendini fark ettirmesi için iki şey kalıyor: CV/mülakat tekniklerindeki başarısı ve yeteneklerini keşfedip öne çıkarması.

Yani kariyer merkezleri ve yeni mezunlar daha ‘ne yapsın?’

Cevap veriyorum.

• Kendini keşfetme yanlış bir yol değil. Daha, daha derine..
• Şimdi uzun staj modası var (ücretli ve bir-iki yıl süreli). Bu bir çeşit kurumların ön işe alması gibi. Okurken hedef o olmalı.
• Şu İngilizce meselesini halletmeliyiz artık. Okumak-yazmak yetmez, gayet akıcı konuşmak lazım. O bir üstün nitelik falan değil, fabrika ayarı olmalı.
• Bir yabancı dil yetmez. İngilizceye ek birkaç dil lazım. Hem de alışık olmadığımız diller: Mandarin Çincesi, Arapça veya Rusça.
• Tek anadal yetmez, ‘double major’ olsa iyi olur. Hem de birbirlerini tamamlayan farklı konularda: Hukuk-Finans, Hukuk-Psikoloji, İşletme-İstatistik, Endüstri mühendisliği-Psikoloji, Ekonomi-sosyoloji gibi.
• İK’cılar -genellikle- mezuniyet derecesinden ve yüksek lisansdan pek anlamaz ama bir sürü iş hayatı için yararlı sertifika var, onlar çok ilgilerini çeker. Risk yönetimi, SPK, kurumsal yönetim, dijital pazarlama, yazılım dilleri..
• Yanar döner bölümler var (hayatta bölüm adı vermem). Maalesef onlara hiçbir durumda fazla şans vermiyorum.

Kalanı kocaman bir şans meselesi.

Yolunuz açık olsun.

(Danien Chazelle’in Oscar adayı filmi Whiplash’daki jazz maestrosu karakter. Filmi seyretmemiş olsanız da, bunun, yazıyı anlamanıza engel olmamasına çalışacağım.)

Konumuz, bir değerin doğruluğunun tartışılması: Adanmışlık boyutunda çalışmak etkili bir başarı yöntemi midir? Ve başkalarını buna zorlamaya etik olarak hakkımız var mı?

Bunun ucu, Çin kökenli Amerikalı hukuk profesörü Amy Chua’nın 2011 yılında yazdığı ‘Battle Hymn of the Tiger Mother’ kitabının üzerindeki büyük tartışmaya kadar gider. ‘Tiger mom’ stili ebeveynliğe inananlar ve karşı çıkanlar, daha birkaç yıl önce Amerika’yı ikiye bölmüştü.

Maestro Fletcher de tam bunu yapıyor.

Eziyet boyutunda öğrencilerini daha iyiye zorluyor. Çıtayı neredeyse imkansıza çıkarıyor. İnsanların ruhlarını darmadağın ediyor.

‘Yanlış bu’ demek çok kolay. Ama aynı Fletcher, başarılı bir eski öğrencisinin öldüğünü duyduğunda ağlıyor.

En iyi performansa ulaşmak için takıldığı bir noktayı saatlerce tekrarlatacak kadar kendini kaybedebiliyor.

Tam 9’da başlayacağız demişse, salise 9’un üstündeyken sınıfa giriyor.

Bir enstrümanın ayarsızlığını koskoca orkestranın içinde duyacak kadar yaptığı işe hâkim.

Tarzından dolayı işini kaybetmiş olsa bile, 19 yaşında öğrencisine, insanları -hak etmedikleri halde- kırmadan teşvik etmek için ‘iyi olmuş’ demenin herkesin kaybetmesi demek olduğunu anlatıyor.

Ve en öfkeli olduğu anda bile iyi performansı gördüğünde dayanamayıp yine öğretmeye başlıyor.

Fletcher’ları bir kalemde silip atamazsınız. Onlarınki tek doğru olmadığı gibi, özgürce kendi inancıyla çalışıp başarmak da tek doğru değil.

Onlar zararlı insanlar değil. Sadece yöntemleri farklı. Başkalarını yaralarken kendilerini de yıpratıyorlar. Hep var olacaklar. Hep ilerletecekler. Hep tartışılacaklar.

Not: Bu yazıyı aslında kendimi düşünerek yazdım.

3 Mayıs 1469’da doğmuş, 21 Haziran 1527’ölmüş. 58 yıl yaşamış.

Politika biliminin kurucusu sayılan Floransa’lı düşünür, stratejist, devlet adamı, oyun yazarı.

(resim)

Bir iktidarın alınışını ve korunmasını, ahlakî kaygıları hiç dikkate almadan kavramlaştırmış. Onun anlayışına “ilkesiz bir politik hırs” diyenlere karşın aslında anlaşılmadığını savunanlar da var. Mesela Hegel onu bir tiran olarak görenlere görme özürlü der, çünkü söylediklerini kaçınılmaz bir ‘realite’ olarak kabul eder.

Machiavelli, kiliseye hep karşı olmuş (hatta Papalık devletini İtalya için bir tehdit olarak görmüş) ama “liderler, dini gerektiğinde alet olarak kullanmalı” diyen de O.

“İnsan doğası kötü ve bencildir, en çok mala mülke değer verirler onun için liderler adil ve cömert olamaz, o da aynısını yapmalıdır” der. Yani lider halkın anladığı dilden konuşmalıdır!

Böyle bir anlayışın sadece teknolojik gelişmeyle ortadan kalkması mümkün mü? Karakterimiz aynı karakter. Madem ki yönetim biliminde en verimli ve etkili yöntemi sürekli arıyoruz, elimizdekini kullanmama nedenimiz ne? Medeni toplumların değerler sistemi mi?

Yöntemin adını telaffuz etmeyiveririz.

Tam da yapılan bu.

Ruhunu şeytana satmış nice iyi yöneticiler bilirim. Yaşam tatlarını kaybetmişlerdir ama tereddüt etmeden ‘gereğini’ yaparlar.

35 yıllık meslek geçmişime bakıyorum. Bir zamanların ‘ikonik’ İK yöneticilerinden 4 tanesi reenkarne olmuş birer Machiavelli idi. Hâlâ isimleri efsanedir. Aynı dönemin, aynı pozisyondaki diğer isimleri ise neredeyse hiç var olmamış gibi anılmazlar bile.

‘Beklenen davranışlar’ından örnekler soracak mısınız bana?

Peki..

• Çalışanlara sistemin parçası olarak önem verirler, kişi olarak değil,
• Hep iki gündemleri vardır: Görünen ve gizli,
• Beklenmedik gelişmelere çok hızlı uyum sağlarlar, düşünme süreleri kısadır, inisiyatif kullanır iş bitirirler,
• İnfazlarda tereddüt etmezler, birisinin gitmesi gerekiyorsa gider, duygu muygu dinlemezler,
• Kimsenin sadık adamı olmazlar, yönetimler değişir onlar kalır,
• Ama onların sadık adamları vardır, kendilerini kopyalayarak çoğaltmışlardır,
• Yeniliklere ve operasyonel mükemmelliğe önem verirler, hayat bir mizansendir, pasif seyircilerin oyalanması lazımdır,
• Cesur hatiptirler, bilirler ki suya sabuna dokunmayana saygı da duyulmaz ama konuşmalarında büyük sözler vermezler,
• Üslupları tamamen durumsaldır, güzel bir sözün hemen arkasından çok acıtan bir şey gelebilir.

Ben de Hegel gibi düşünüyorum: Bu gerçeklikle yaşıyorsak inkâr etmenin anlamı yok.

Ama ben bu yazının altına imza atamam. O atsın.

(resim)

Coface, ortalama 60 kişinin çalıştığı, uluslar arası bir sigorta şirketi. 7 senedir, çalışanlarıyla her sene başka bir oyun sahneye koyuyorlar (*).

(…) Önyargıların temeli, dünyayı biz ve onlar şeklinde algılamaktır. Eğer ortak amaçlar yaratılırsa, bu ayırım ortadan kalkar ve işbirliği rekabetin önüne geçer (Sherif, Intergroup Conflict and Cooperation, Norman Oklahoma, 1961)

Her oyunda -sahne önü ve arkasında- en az şirketin yarısı görev alıyor. 7 farklı oyundan 2 tanesi çalışanlar tarafından yazıldı. Her iki oyunda da yazarlar baş rolü üstlendi.

(…) Grup üyeleri arasında eşgüdümlü işbirliği desteklenirse, grup çıkarları kişisel çıkarların önüne geçebilir. Sosyal değerlerin yönlendirilmesi, işbirliğine yönelimi hızlandırır (Brewer/Kramer, Choice Behaviour in Social Dilemmas, Journal of Social Psychology, 50, 1986).

Oyunlara giriş ücretsiz ve Toplum Gönüllüleri Vakfı’na (TOG) bağışları destekliyor (lobide bir bağış deski var).

Tutum, bireylerin, farkında oldukları bir obje ile ilgili değerlendirmesidir. Tutumlar aynı zamanda anlamlandırmayı da içerir ve o şeye duyulan ilgiyi ve algıyı artırır  (Kağıtçıbaşı, Günümüzde İnsan ve İnsanlar, 2010). Bu nedir biliyor musunuz: İşveren markası’nın açıklaması.

Bilmem anlatabildim mi?

(*) 24, 25, 26, 27 Aralık 2014, 20.30, FMV Işık Okulları Nişantaşı Kampüsü, Muvaffak Benderli salonu.