Hard İK

Hadi uygun adım!

Fit bir yazı olmalı. Her bir kelime görevinin başına.

Sosyal psikolojide ‘grup’ diye bir terim vardır. Çeşitli tanımlar yapılmış: Ortak amaçları olması lazım.. ortak normlarını yaratmış olmalılar.. kendilerini bir grup gibi hissetmeliler falan. En sade tanım der ki, ‘etkileşim halinde birden fazla insan bir gruptur’. Bu kadar.

Niye bu kadar üstünde durdum? Çünkü iş ortamlarında hep karşımıza çıkarlar. Komiteler, kurullar, çalıştaylar, toplantılar, arama konferansları.. neredeyse her şey grup halinde.

O zaman bakmak lazım, grup olarak iş yapmak doğru bir yöntem mi?

Steiner kuramı der ki (meraklısına hashtag olarak belirtiyorum, isterse Google’lasın diye), gruptaki her üyenin katkısının eşit önemde gerekli olduğu veya grup üyelerinin katkılarının ortalamasının alındığı işlerde, gruplar bireylerden daha başarılıdır. Mesela herkesin çaba gösterdiği ve iyi koordine olduğu kurtarma ekipleri. Ya da farklı görüşteki insanların sistemli tartıştığı arama konferansları.

Ama grubun en iyi veya en zayıf üyesinin, grubun tümünün performansını belirlediği işlerde, bireyler gruptan daha verimlidir. Mesela süreçlerin dijitalleşmesi üzerine çalışan bir grupta, süreçleri en iyi bilen kişi tek başına ötekilerini peşinde sürükleyebilir, ya da yanlış seçilmiş insanlar grubu yavaşlatır.

Allport kuramı ise, doğru ya da yanlış, grup hangi yönde ilerliyorsa o yönde yarı bilinçsiz bir bireysel hızlanmadan söz eder. Mesela yaratıcılık gerektiren işlerde ‘brainstorming’le başlamak etkili bir yöntem değildir. Çünkü eleştirisiz grup tartışması, doğaçlama bir düşünme durumudur. Yanlış yöne de sapabilir. Onun için pratik olarak şu önerilir: Zihinsel olarak zor bir konuda kişilerin önceden kendi başlarına hazırlık yapıp fikirlerini geliştirdikten sonra grupta tartışmaları daha etkili olur.

Janis kuramına göre, ‘grup düşünü‘ denilen, uzlaşmaya (aynılığa) varma çabası da verimliliği düşürür. Grup tarafından onaylanmanın önem taşıdığı, dışlanma tehdidinin olduğu iş toplantılarındaki durum budur.

İş diline çeviriyorum.

• Her konuyu komitelere taşımaya gerek yok, bazıları bireysel olarak daha iyi halledilir.

• Zor bir sorunun çözümünü önden kişisel olarak iyice çalışıp, sonra komite/kurul içinde o fikirleri tartışmak daha etkili olur.

• Uzlaşma baskısı, grup kararlarının kalitesini düşürebilir. Toplantı kültürlerinde bir değer olmaktan çıkartmak gerekir. 

 

Var mı anlaşılmayan bir yer?

 

Dolaylı 1 Mayıs yazısı gibi kabul edin. Çünkü insanın kendi işine karşı algısı üzerine.. Konu, kendi emeğimize saygı.

@virginia_woolff ile füzyon. Hatırlatayım, Virginia deneyimli bir psikologtur.

Bu arada isteyene not: Füzyonda herkes ortaya serbest fikirlerini koyar, birisi de derler, derlerken aynen alıntılamaz, fikirleri senkronize eder, birbirine yedirir. Tamam?

Çıkış noktası şu: Madem bir işi başkasının zorladığı kalıplarda yapmak bu kadar sıkıcı, o zaman işi kendimize uyarlayamaz mıyız? Nasıl yani diyenlere TDK tanımını verelim: Uyarlamak, herhangi bir bakımdan, az çok değiştirerek birbirine uyar duruma getirmektir. Buradaki hashtag’i hemen öne çıkartıyoruz: #herhangi. Uyarla da nasıl gerekiyorsa öyle uyarla yani.

Psikolog gözü, bunu şöyle kavramlaştırmış: ‘haz duygusunu işine yansıtmak için işi yeniden tanımlamak‘.

Mesela hayal edin.. bir tur otobüsü şoförü, konaklama gecelerinde yerel yemekleri kurcalıyor. Soruyor. Malzemeyi anlıyor. Yapanla sohbet ediyor. Hatta bir gidişinde malzemesini alıp evde deniyor, çoluk çocuğa da tattırıyor. Hem de açıklayarak. Sonra başka bir yerde bir daha.. bir daha.. o adam birgün ciddi birikim sahibi olmaz mı? Onun sohbetinden zevk almaz mısınız? O da yeni bir destinasyona gittiğinde heyecan duymaz mı? Al sana kişiselleştirilmiş tur şoförlüğü.

Tanıdığım bir araştırma görevlisi hocasının kitap düzeltmelerini yaparken notlar alırdı ona sormak için. Hoca da belki o zekice sorulardan yararlanırdı, sadece düzeltme değil mantık hatası kontrolu da yapılıyor diye. Milletin amfide sıkış tepiş dinlediği hocadan özel ders.. Sonra boynuz kulağı geçti. Bugün alanında tanınmış bir profesör oldu. Çünkü asistanlığın ümüğünü emdi.

Bir başkası Türkiye sınırlarının içinde yapılan avukatlığın geleceğini 28 sene önce gördü. Mesleğin sınırlarını zorladı. Dünya’daki avukatlık mesleğinin farklı yapılışlarını hep merakla araştırdı. Uluslar arası bir hukuk firması olma kavramını içselleştirdi. Şimdi alanında bir marka.

Çok uzağa gitmeyin. Ben.. 1984’de İK’ya geçince, avukat meslektaşlarım üzüldüler benim için. Yazık ediyorsun mesleğine diye. Bugün birçok kişi baştan beri  İK’cı olduğumu, hatta eğitimini gördüğümü zannediyor.

Gene füzyon ortağımın benzetmesiyle bitirelim: Keyfinizi, bir yerinden çengelliyle duygularınıza tutturursanız hayat güzelleşir. 

Kurum, yetiştirmek için her yıl 0 km’ler alıyordu. Onlara; pahalı, uzun, çok iyi bir eğitim tasarlanmıştı. Bunu; alttan yeniler yetişsin, kurum gençleşsin, geleceğe yatırım olsun diye yapıyorlardı. Ama eğitimi alanların bir kısmı daha iyi bir teklif alınca gidiyordu. Para her şeydi; bağlılık hiçbir şey. İK direktörü Gordiyon düğümüne kılıcı bastı: Giden gider.. biz de daha çok alırız.. eğitimin maliyetini düşürmeye çalışırız.. kalan sağlar bize yeter.. kimseyi hukuk bağıyla zorla tutmak yok.. bu bakış itibarımızdır.

Ekonomik kriz patlamıştı. Çalışan sayısı, taşınamayacak kadar büyük bir yüktü. İK direktörü ‘to all’ bir e-mail yayınladı: ‘6 aylığına gönüllü olarak ücretsiz izne çıkmak isteyen ~300 kişiye ihtiyaç var, sonra onlar gelecek başka bir grup çıkacak’. O gönüllüler bir adım öne çıktı. Kurum, işi aksatmayacak şekilde aralarından seçti. Gittiler. Daha 6 ay dolmadan kriz aşıldı. Herkes işine döndü. Hiç kimse de işini kaybetmemiş oldu.

Kurum kültürlerinden memnun değillerdi. Klasik yoldan daldılar bir maceraya. Ele almak istedikleri kültür boyutlarını çalıştaylarla seçtiler. Sonra danışman firmayla oturup o boyutların beklenen davranışlarını çıkardılar. Sonra da başladılar uçsuz bucaksız eğitimlerle herkese bunları anlatmaya. İK direktörü, tutum envanterleriyle sürekli tutumları ölçtürmeye devam etti. Baktı ki, hiçbir şey değişmiyor, âni bir kararla eğitimleri kestirdi. Sadece üst yönetime bir dizi brifing verdirdi. Sonra direktörlerden ve müdürlerden beklenen ‘yeni’ davranışları CEO’ya anlattırdı. Bu arada değişik konularda mitoslara dönüşen yönetim kararları aldırdı. Bir daha ölçtüklerinde, tutumlar değişmeye başlamıştı. Kültür değişimi, aşağıdan olmayınca yukarıdan gelmişti.

Stratos, ordu demektir. 

Agos, lider. 

Strategos ya da strategia, yani strateji dedikleri de, ‘komuta tarzı’ ya da ‘sanatı’. 

Bilmem anlatabiliyor muyum?

Size ‘flipped learning’ uyguladım.

Oldu mu?

 

Ön açıklamaya falan gerek yok, düpedüz kılavuz işte. Tuvalete asılan el yıkama talimatnamesi gibi.

Darasız.

Normal hayat akışı nasıl?

Eğitim bölümlerinin yıllık rutini var. Kurumun içinde anket gibi bir şey dağıtılır. Orada eğitim adları yazılıdır. İnsanlar işaretler, yöneticileri de onaylarsa güya ihtiyaç saptanmış olur.

Ya da birgün siz otururken telefon çalar. Bir yöneticinin sorunu vardır ve eğitimle çözüleceğine inanıyordur. Ya da birilerine kızmıştır, onu eğitime yollamak ister.

Veya katalog hazırlama mevsimi gelmiştir. Eğitim şirketlerinden teklif istersiniz. Hatta onlara şöyle dersiniz: “Yok mu şöyle değişik bir şeyler?” Onların gönderdiği eğitim adlarını -ilginçliğine göre- derler, bir önceki kataloğu zenginleştirirsiniz.

İçim daraldı, devam edemeyeceğim.

Böyle olmaz.

1) İhtiyacı saptarsınız. Bunun için bir sürü veri toplamanız gerekir.

• Her bölüm hedeflerini verir: O sene büyüme var.. küçülme var.. organizasyon değişecek.. rotasyonlar.. yükselmeler..

• Usulen yapılmıyorsa, önceki yılın performans sonuçları çok şey söyler.

• İç denetimin elinde yığınla kontrol sonuçları vardır: En çok nerede -özellikle davranışsal- hata yapılmış.. akıştaki sapmalar nerede..

• Kurumda varsa, teftiş raporlarından malzeme çıkar.

• Gene varsa çağrı merkezi istatistiklerine bakılır: Müşterilerin istek, itiraz ve şikayetleri nedir?

2) Ham veriyi, doğru çözümlere ve eğitim türlerine ayrıştırırsınız.

Bulgular her zaman eğitim ihtiyacına karşılık gelmez. Çözüm; bazen süreç değişikliği, bazen yönetim becerisi, bazen de İK’yı ilgilendiren bir eylemdir (iş/profil uyumsuzluğu, davranış bozukluğu..). O zaman eğitimle zaman kaybetmeden, erken teşhis gerekir.

Gerçekten eğitim ihtiyacıysa da, ne eğitimi bilmemiz lazım.

a) Bilgi eğitimleri

b) Davranış değiştirme/geliştirme eğitimleri

c) Beceri geliştirme eğitimleri

d) Tutum değiştirme/geliştirme eğitimleri (kişisel gelişim konuları bunun içinde)

3) Akredite eğitmen listesi hazırlarsınız. İsterseniz buna, kurumsal eğitim yöneticisinin hazinesi deyin. İçeriden olur, dışarıdan olur. Nerede çalıştığı önemli değil. Özgeçmişinden de çıkarılmaz. Tek yol o kişileri tanımak. Demo da yetmez, onları belirlemek için ciddi bir emekten, bir birikimden bahsediyorum.

4) Eğitim operasyonunu sürekli iyileştirerek süreçlendirirsiniz. Bir sürü ayrıntı ve tuzakla doludur; orası uzmanlık know-how’ına girer.

Kalanı, eğitimin iç PR’ı. Katalogmuş, eğitim merkezinin mükemmelliğiymiş, eğitimin dijitalleşmesiymiş, alternatif tekniklermiş..

ROI (return on investment/yatırım getirisi) çok önemli. Bütün yukarıdakilerin üstünde. Her şeyi değiştirebilir. Neredeyse eğitim yönetiminin ana işletim sistemi. En kısa zamanda dijitalleşmesi ve gerçek zamanlı işlemesi gerekiyor (bildiğim kadarıyla henüz başarılamadı).

Bitti. Diyeceğim bu kadar. Gerçeklerle, yazdıklarım arasındaki açık için üzgünüm.

 

Commitment.. ne diyeyim tam karşılık olarak? Çalışan bağlılığı epeyi yaygın. Ben hep adanmışlığı sevdim. Kurumsal vatandaşlıkla eşanlamlı görenler var. Bilemedim, ne isterseniz deyin. Şimdi onun derinlerine dalacağız işte.

Çatlarım kelimenin kökeninden bahsetmezsem.

Eskiden ‘hata yapmak, suç işlemek’ anlamına gelirmiş (perpetrating). Sonra büyük bir sapma olmuş ve ‘ahlaki yükümlülük’ anlamına gelmeye başlamış (emotional, moral engagement). Bugün tam karşılığı ‘taahhüt, vaat‘ (pledge, promise).

Commitment, aynı zamanda tüm hukuk sistemlerinin üzerinde bir ilkedir: Pacta Sunt Servanda (sözleşme, tarafları bağlar).

Organizasyonel bağlılık üzerine geniş bir literatür var. Biraz didaktik olacak ama onları tanıtayım size.

Şu 4 faktörün, bağlılığın sağlanmasında etkili olduğu genellikle kabul edilir.

1. Rollerin netleştirilmesi (belirsizliklerin, başka görevlerle çakışmaların, görev tekrarlarının giderilmesi)
2. Yetkelendirme (bu acayip sözcük ’empowerment’ın karşılığıdır, yani yetki/sorumlulukların ufalanması ve kalıcı olarak her pozisyona dağıtılması)
3. İşsiz kalınmayacağına dair duyulan güven
4. Liderin, çalışanların gözündeki algısı ve ilişkileri (yakın ilgisi, uygulamaları, onlardan istediği destek)

Organizasyonel bağlılığın meşhur ‘Meyer&Allen modeli‘ne gelelim (1991). Buna ‘3 zihniyet modeli’ de diyorlar (tekerleme gibi şöyle anılır: want to, need to, ought to).

Bileşenlerden bir tanesi, o kurumda çalışmaya duyulan arzudur (desire yani kuvvetli istek). Kolektif bir tutumu ya ölçerek, ya da davranışları gözlemleyerek anlayabiliriz. Yukarıdaki 4 faktörü iyi uygulamakla yaratılabilir.

Öteki bileşen, o kurumda çalışmak için duyulan ihtiyaçtır. İhtiyacı, kişisel bir kazanç-kayıp muhasebesi olarak açıklayabiliriz. Şirket politikalarıyla bilinçli olarak yönlendirilebilir.

Bağlılığın son bileşeni de zorunluluk duygusudur. İsterseniz buna içselleştirilmiş norm deyin. Aile bireylerinin, kendi şirketlerinde çalışmalarının seçeneksizliği gibi. Ödüllendirme kültürünün yarattığı minnet duygusunun da insanları bağlılığa zorladığı kabul edilir.

Şunu da eklemem lazım: Meyer&Allen kuramı, en çok, gerçek verilerle ilişkilendirilemediği için eleştirilmiş. Mesela kuramın bileşenlerinin uygulanmasıyla, personel dönüşüm oranlarının arasında lineer bir bağlantı bulamamışlar.

Benim de bir kuramım var!

Bence, çalışan bağlılığı, bir kurum kültürü yönetimi ve sürekli ölçme-değerlendirme meselesidir. Bu konuyla ilgili bkz. ‘Kurum Kültürlerinin Sürekli Ölçerek Yönetimi‘ adlı ortak e-kitabımız:

http://www.kariyer.net/ik-blog/wp-content/uploads/2016/01/dijitalik-e-book.pdf

Bir şey daha. Her zaman çalışan bağlılığının mutlaka gerekli olduğunu düşünmüyorum.

Döner kapı politikası diye bir şey var. Koyarsınız mükemmel bir süreç, gelen aynen uygular, canı istediği zaman da gider.

Zaten yeni neslin (Y falan diye isimler takarak kategorize etmem) değerlerinden birisi ‘yanlış işse çekme, ilk fırsat bulduğunda değiştir‘.

Sonsöz: Çalışan bağlılığı; o kadar iyi planlanmış, çok sebepli, uzun vadeli ve bulanık mantıkla işleyen politikaların sonucudur ki, yönetimleri bezdirir.

Ya baş konur, ya da ucu bırakılır; teknikler denemekle olmaz.