Hard İK

Yeni yetenekler

Başlığın anlamında tam anlaşalım.

İstek peçetemde şöyle diyordu: “Yeni neslin, yöneticilerinden daha bilgili ve öngörülü olduğu durumlar“.

Bu bir anti yazı.

Sorunları değil, yeni neslin iş hayatında anlaşılmayan üstünlüklerinden bahsedeceğim.

Durum şu:

Olumsuzu zart diye söylüyorlar. Bet muhabbetçi şeyler. Çünkü görüp söylememek onlar için vakit kaybı, zayıflık. Kendini inandırma yok. Lafı dolandırma yok. İstediğiniz gibi kızabilirsiniz; zevzek ya da kurum bağları yok diye. Ama zihin açmıyorlar mı? Dedikleri acımasızca gerçek değil mi?

Şaşırtıcı derecede basit ama doğru gözlemleri var. Tabusuz düşünebilme alışkanlıkları olduğu için, zihinlerinin kalıpları yok. Bunu bir özellik olarak dahi görmüyorlar, ‘ne var işte bak gör’. Onun için arada ne gördün demekte fayda var.

Hiçbir işi gözlerinde büyütmüyorlar. Hani şu meşhur ‘sıkıntı yok’. İşin ilginci halloluyor da. O bölüm benim için gizemli ama nasıl oluyorsa oluyor. Bir nevi doğaçlama iş bitiricilik.

Değişimi çok kolay kabulleniyorlar. Umursamıyorlar gibi. Ya da kolay uyuyorlar. Bu da koşullara karşı sağlamlık demek. Onların doğal habitatı değişim. Yeni bir şeyi benimsetmek için uğraşmak zorunda değilsiniz.

Eksik anlama pahasına hızlı kavrıyorlar. Öğrenme tarzları yaparken öğrenme. Deneme-yanılma. Hata önlemlerini almak şartıyla bu kurumsal çeviklik demek.

Toplumsal kompleksleri, eğitim travmaları yok. Onlardan, ortaya, sade, dertsiz, yönetici gibi olmayan yöneticiler çıkıyor. Pragmatik ve insanî bir durum.

Ve kendilerine bu kadar uzak, eski usul yöneticileri gene iyi çekiyorlar.

Hard İK

Önceliklendirme üzerine, öylesine..

Yazsana dediler.
Olur ama konu ciklet. Bir yandan da önemli.

Bir sürü ‘aklın yolu’nu bulmuşlar.

Mesela önemiyle zorluğunu tartarsınız, ortalardan dalarsınız.

Ya da fayda-maliyet analizi yaparsınız.

Aslında en yol gösterici olanı, -hani şu acil/önemli olan ve olmayan diye- 4’lü matriks. Ayırım şöyle: Gerçekten değenler, maalesef yapmaya mecbur olduklarınız, zamanınıza yazık -olsa da olmasa da olur- işler ve süprüntü işler. Söylemesi kolay, mesele, gerçek hayatta olup biteni bunlara doğru dağıtmak. Birer örnek bulayım. Yalnız başınıza düşünme zamanları çok değerlidir. İlişkiler, insanların kaprisleri, birbirleriyle didişmeleri için harcadığınız zamanların çoğuna mecbursunuzdur. Birçok raporlama aslında olsa da olmasa da olur. Gevezelik için masanızın önüne çökenler tam bir çöp zamandır.

Neyse boş verin bu soyut eğitmen ağızlarını. Size kendi önceliklendirme yollarımı anlatayım.

• Bazen içim yol gösterir, ‘bu iş patlayacak el koy’ der. O artık acayip önceliklidir.
• İlkelerim imdadıma yetişir, mesela insanî sorunlar beklemez.
• Krizler aldatıcıdır, her şey kriz görünümünde, çakmasını ayırt etmek lazım.
• İş ortamlarında şunu peşinen kabul etmelisiniz: Her şey önceliklendirmeyi bozmak içindir, yağmur gibi dağıtıcılar gelir, resmen savaşırsınız.
• Bu konu yarı sübjektif, bir yöntem uydurmanız gerekir, kendinize ait öncelikli kavramlarınız ya da etiketleriniz olabilir, keyif sizin: parasal konular, evlat, sağlığınız, takıntılarınız gibi.
• Önceliklendirme bir nevi refleks. Bir alışkanlık. O kadar sık lazım oluyor ki, hızlı ve kolayca elinizdeki işten vazgeçmek hakikaten idman gerektirir.

Biliyor musunuz, bu aynı zamanda her düzeyde yaygın bir yönetim sorunu. Neler var neler: Elindekini bitirmeden asla başka işe geçemeyenler.. bilerek ve isteyerek önceliklendirmeyi hayatında istemeyenler.. pozisyonu yükseldikçe keyfî önceliklerini bir hak ya da yetki olarak görenler..

Özetle: Önemlidir, yapabileni azdır, metodu yoktur, başaranına da çok fayda katar.

Başka sözüm yok.

Hard İK

Bir bakışta iç iletişim

Giriş, ısınma falan yok. Hadi başlıyoruz.

Etiketleri veriyorum: İhtiyaç tespiti, yöntem, dil, ölçütler.

Şimdi açalım.

İhtiyaç tespiti: Tanı. Diyagnostik. Parametre tanımlama ve okuma.

İç iletişim muğlak kavramdır; kendimize göre parametrelerimiz (~değişkenler, belirli durumlar için tanımlanmış nicelikler) olmalı ki, sapmaları görelim.

Daha anlaşılır söyleyeyim.

Çalışanların tutumları birer parametre olabilir. Dönem dönem artan korkuları, kaygıları, öfkeleri, isteksizlikleri, güvensizlikleri..

Ya da beklenen davranışlar birer parametre olabilir. İş süreçlerinin parçası olan davranışlara ne kadar uygun davranıp davranmadıkları.

Böylece iç iletişimsizlik diye isim taktığımız sebep-sonuç ilişkisini görürüz. Neden konuşmadıklarını, neden içlerine kapandıklarını, neden inisiyatif kullanmadıklarını, neden bu kadar keyifsizce çalıştıklarının sebeplerini anlarız.

Bu teşhisi koymadan, gizli engelleri bilmeden ne yapmalarını isteyeceğiz onlardan? Yaparlar mı?

Yöntem: Tutumlar için, tutum envanterleri; beklenen davranışlar için süreçler ve checklist’ler. Önce tutum boyutlarını seçer, sonra şiddetini ölçeriz. Davranışlar için de yapılacak şey, sürecin uyulmayan yerlerini bulmak. Tabii bunun için önce süreçleri iyice tasarlamış olmak gerekir.

Tüm bulunacak sapmalar, iç iletişimdeki hedef kitlelerimiz ve iç iletişim adına geliştirme alanları demektir.

Dil: Üslup.. tarz.. Bu bölüm yaratıcılığa, kurum kültürlerine, tepedekilerin anlayışına, bütçeye, zamana, işin vahametine, seçilecek stratejilere kalmış. Çocuksu ‘toplu etkinlikler’ de bir yol, CEO’lu yemekler de bir yol, ödül sistemleri de bir yol.

Ölçütler:Gösterge paneli. Takip sistemi. Sonuçları değerlendirme.

Malûm.. ölçmeden yönetilmez. Sürekli el üstünde olacak. İç iletişim dedikleri kırılgan bir şey, arkanızı dönersiniz, bir şeyler bozuluvermiş.

 

Buyurunuz; somut olarak iç iletişim.

Hard İK

Eğitimle yönetici olunur mu?

İlk sorulması gereken soru: Hangi yönetici?

Yönetim kademelerinin başlangıcında olanları (genellikle onlara ekip lideri derler) eğitimle yeni görevine hazırlamak bir zevk.

Uydurmuyorum; yıllarca bankalar ‘management trainee‘lerini böyle yetiştirdi. Denenmiş yoldur: Az sınıf içi, soyut dersleri çok uzatmadan saha, sonra yaşayıp da tam anlamadıklarını anlatmak için bir daha sınıf.

Malum, ters yüz eğitim mantığı.

Bir tür hayat oryantasyonu.

Başlangıç düzeyi yönetim eğitimlerinin içeriğini kategorilere ayırmak da kolay: Bilgi eğitimleri (süreçler, prosedürler..), beceri eğitimleri (yazılımlar/ekran kullanımları, yeni iş yapma alışkanlıkları..) ve beklenen davranışların eğitimleri.

Basamakları çıktıkça, eğitimle yönetici yetiştirme bu kadar yapılandırılmış olamaz. Zira önümüze iki önemli zorluk çıkar: Kişilik özellikleri ve tutumlar. Bunlar öyle büyük farklılaşma yaratır ki, o anlı şanlı ders konusu yönetim tekniklerini tanınmaz hale getirirler. Üsluplar, yöntemlerin önüne geçer. Usul, esası boğar. Yönetim başarısını değerlendiremez olursunuz; iyi mi, kötü mü? Kime göre iyi?

Ama hâlâ yapılabilecek eğitimler vardır: Farkındalık ve yeni tutum geliştirme eğitimleri.

Kağıtçıbaşı’ından aynen alıntılıyorum: “Farkında olduğumuz konudaki tutumumuzu daha iyi biliriz.  Dolayısıyla belirli davranışta bulunmamızı gerektiren durumlarda, o durumla ilgili tutumumuza odaklanırız ve bu tutumun davranışımıza öncülük etmesine izin veririz. İnsan, kendisinin neyi önemsediğine dikkat ettiğinde, tutumlar, davranışlar üzerinde daha etkili olur.

Bir yönetici için, işini etkileyen davranışların arkasında yatan ‘kendi tutumunu yönetmesinden’ daha önemli ne olabilir? Bu da soyut yönetim teknikleri anlatarak olmaz; doğrudan kendisinin karıştığı olaylara odaklanarak olur.

Tutumların oluşmasında genetik faktörlerin ve kişilik özelliklerinin de etkili olduğunu gösteren çalışmalar var. Demek ki, farkındalığını artırmak için odaklanılacak şeylerin içinde kişilik özellikleri de olmalı. Yani yönetim eğitimi adı altında şu zincirin üzerinde çalışılması lazım: Kendi kişilik özelliklerinin farkındalığı ➡️ kendi tutumlarının farkındalığı ➡️ kendi davranışlarının farkındalığı ➡️ kendine uygun yönetim tarzının geliştirilmesi.

Yeni tutumlara gelince.. Tutumlarımızın çoğu yaşayarak oluşur. Bizzat başımıza gelmesi lazım, eğitimde duymakla olmaz. Sosyal rollerle öğrenme de doğrudan deneyim sayılır. Ortamdan ‘kopyala-yapıştır’ yaparız. O zaman ileri düzey yönetici eğitimlerinde yapacak tek şey kalır: Başkalarının yaşadığı olayları birlikte analiz etmek ve isteyenin istediğini kopyalamasını doğal akışa bırakmak.

Buna ‘göle maya çalma’ eğitimleri de diyebiliriz.

Şimdi başlığa net cevap verebilirim.

Başlangıçta, eğitimle gayet güzel standart bir yönetici olunur. En fazla birkaç yıl sonra, yöneticiler için bilgi/beceri/davranış eğitimleri önemini kaybeder. Onun yerine -formatsız içeriklerle- farkındalık ve tutum/tarz geliştirme eğitimleri başlar. Artık standartlar yoktur, kişiselleştirilmiş uygulamaların geliştirilmesi vardır.

Liderlik eğitimlerine hiç girmiyorum. Onlara; içinde vizyonların, stratejilerin, ağır sosyal psikolojinin olduğu zihin açıcı kısa konuşmalardan başkası yakışmaz.

Aslında dedim ki, yönetim öğretilmez. Eğitmen de dahil birlikte öğrenilir. Hem de ucu açık.. bir türlü bitti diyemeden. 

Hard İK

Aile şirketinde İK’cı olmak

Gayet nötr olacağım.. bir bot kadar soğuk ve objektif.

Şöyle bir yöntem izleyeceğiz: Bir başucu kitabımdan, kısa kısa, aile şirketi kültürü tespitleri yazacağım. Sonra, onlara karşılık gelen, -bana göre- bir İK’cıdan beklenen davranışları söyleyeceğim.

Atar, duyar.. hiçbir şey yok.

Tamam?

 

 

 

 

 

 

 

Sevgili kitabım diyor ki:

• Aile şirketlerindeki güç kullanımı, genellikle yakınındakileri kollamak içindir.

• O gücün size verebileceği veya esirgeyeceği yetkiler, öngörülemeyecek kadar belirsizdir.

• En büyük ödül, ‘O’nun size güvenmesidir. Bu, motivasyonu da çözer. Tabii en büyük ceza da, gözden düşmek.

• O, tüm kültür kodlarının ayrıntılarını net olarak belirler: Giyimden ses tonuna, beden dilinden alışkanlıklara kadar.

• Daima işleri lider oldurur. O isterse, el atarsa, ima ederse, arkasında durursa olur.

• Bunu İngilizce yazmalıyım (!): ‘Management by subjectives’ işler. Sizden duygularınızı ister. Nasıl düşünmeniz gerektiğini gösterir.

• Proje gruplarının şansı azdır, çünkü önemsenmezler. Onların bir şey başarması beklenmez; yolu bu değildir.

• Yeteneklerin -akredite edilmemişlerse- önemi yoktur.

• Seziler, mantıktan daha değerlidir. Pratik bilgi, temel bilgiden daha makbuldür. Deneme yanılma, planlamadan daha önemlidir. Konuşarak iletişim, yazıdan daha önceliklidir. Kimin yaptığı, ne yaptığından daha önemlidir. Çıraklık, en değerli gelişme yoludur.

• Aile şirketleri, ekonomik ve siyasi konjonktüre kolay adapte olurlar.

• Sosyal çatışmalar, liderin becerikliliğine göre çözülür ya da sürüncemede kalır.

• Eleştiri/olumsuz geri bildirim gizli ve dolaylı yapılır.

• İşler doğru yapılmayabilir (efficiency) ama doğru işler (effectiveness) yapılabilir.

Şimdi, böyle bir ortamda çalışan İK’cıdan beklenenlere gelelim:

• Mesleki bilgisinin önemi yoktur. Kültürle çatışmamasının ve isteneni, istendiği kadar yapmasının önemi vardır.

• İK’nın çalışma alanını belirleyemez. Bir pratisyen olarak, ne gerekliyse onunla ilgilenmek durumundadır.

• Öncelikleri, hedefleri her an değişebilir. Sessizce uyum sağlamakla görevlidir.

• Yetkileri, onay halkalarının neresinde olduğuna bağlıdır. Güven sağlamışsa yapabilecekleri vardır. Henüz kabul edilmemişse yetkisi hiçe yakındır.

• Görüş belirtme ve itiraz etme dozu, deneme yanılma ile belirlenir.

Aile şirketlerindeki İK’cıları yavere benzetirim. Sürekli bir şey yapma zorunlulukları yoktur ama her an özel bir görev verilebilir.