Hard İK

Yöntemim şu: İK’nın alt alanlarında hangi işin değişim geçireceğini gerekçesiyle söyleyeceğim.

Çoğu dijitalleşeceği, bazıları da işin yapılışı kökten değişeceği için yok olacak.

Kurumlar şu anda can derdinde olduğundan, bunun ne kadar zaman alacağını tahmin edemem.

Raporlama: Çoğu kurumda İK zaten ERP’nin içinde. Data, gerçek zamanlı üretiliyor. Ayrıca manüel bilgi girişine ve derlemesine gerek yok. Buna; stratejik seçenekler, her konuda çalışan geri bildirimleri, KPI’ların değerlendirilmesi, verimlilik ve faaliyet raporları da dahil. Dolayısıyla bunu Excel’de yapan insanlara gerek olmayacak.

İşveren markası: Burada en önemli şey, hedef kitleyle temas noktaları (iç/dış iş başvuruları, stajlar, oryantasyon, web/sosyal medya yönetimi, algı ölçümleri). Hepsi sistemli izleme süreçlerinin konusu. Nasılsa bir insanın sorumluluğuna bırakılamaz.

Süreçler: İK’nın tamamen entegre süreç yönetimine geçmesinden söz ediyoruz. Kendini geliştiren algoritmalar devreye girecek. Kod yazanlar olabilir ama canlı süreç ölçme/geliştiricileri mazi olacak.

Özlük: Dijitalin en çok insansızlaştıracağı alanlardan. İşe giriş-çıkış belgeleri, SGK/kolluk bildirimleri, iç bilgilendirme, bordro oluşturma, avanslar, icra, fazla mesai takibi, arşivleme, izin takibi, hatta terfi/tayin/geçici görevlendirmeler, iş sağlığı ve güvenliği.. Hepsinin akışı yeniden tasarlanacak. İşin yapılış şekli değişeceği için, muhtemelen iş yükü -tümüyle ortadan kalkmasa bile- çok azalacak.

İşe alma: Ölçme-değerlendirmenin (şu meşhur assessment) büyük kısmı otomatize olabilir. Sadece -belirli pozisyonlar için- mülakatçılar hâlâ gerekir çünkü bilişsel değerlendirmenin yerini alacak yazılım henüz yok.

Eğitim ve geliştirme: En büyük değişim alanı. Özellikle ihtiyaç belirlemede, bilgi/beceri eğitimlerinin sanal ortama taşınmasında ve eğitim sonuçlarının ölçülmesinde. Büyük iki istisna: Yetkinlik ve davranış eğitimleri. Onlar eğitmeninden operasyonuna kadar insansız olmaz.

Performans: Bir başka büyük değişim konusu. Mutlaka konvansiyonel yöntemler terk edilecek. Ya bir geribildirim becerisine dönüşecek, ya da sık tekrarlanan tutum envanterlerine ve süreç verilerine. Dolayısıyla İK’nın kadrosu da etkilenecek.

Akıllı yazılım sistemleri ve robo-advisor teknolojisiyle, İK bilgimi birleştirdiğim kehanet gerektirmeyen tahminlerimdi. O kadar.

Kaynak belirteyim..

Korn Ferry HayGroup’un ve Deloitte’un HR Trends 2017 raporları. Bir de Microsoft’un Dynamics 365’inin İnsan Kaynakları/ücret planları modülü. Üstüne biraz ortam koklama, biraz da derleme.

Başlayalım.

Milada yakın yıllardan bize kalmış anlayış der ki; tek tek işleri analiz et, sonra sayısallaştır (iş değerlendirmesi), sonra piyasaya göre ücret aralıklarını belirle. Bunlar işin altlığı.

Ücreti etkileyen, konuşulmayan makro nedenler var: Kurumun finansal durumu, piyasadaki iş gücü arz ve talebi, vergi kanunlarının işçi/işverene getirdiği yükler. Hatta ülkenin siyasi gidişatının toplumun ruh haline etkisi.

Bir de mikrolar: Ücretin yenileri çekme/eldekileri tutma gücü (şık adıyla ücret eğrisi politikaları) ve maliyet kontrolu.

Deloitte’un, Dünya’da İK trendleri hashtag’leri: Gelecek geldi, yetenek seçimi, kültürler, performans ölçmede değişim, dijitalleşme, çeşitlilik, yeni tür iş gücü.

Bunların toplamından tek sonuç çıkarıyorum: Çalışan profili değişecek. Bu da, kişiye özel, esnek ücretlendirme demek.

O halde klasik “unvan/iş kolu/iş niteliği”ne göre ücret yapısı yetmez. Ücretleri kişiselleştirmemiz gerekir. Bu, kişisel algoritmalar demek.

Excel’de ustaysanız bir formül yazın. Dağılım aralıkları içindeki ücretleri oradan kişiselleştirirsiniz.

Formüle yukarıdaki makro/mikro parametre değerlerini de varsayılan olarak eklemeyi unutmayın.

Yani eşit işe eşit ücret sadece ücret aralıkları için geçerli.

Artık yetkinliğe ve beceriye göre ücret var.

Bıktım.

Mış gibi İK’dan bıktım.

Performans değerlendirme; bir yöntem, bir uygulama kılavuzu ve formlar değil. Bir kültür. Yeni ortak tutumlar.. kılavuz bile gerektirmeyen kurumsal alışkanlıklar demek.

Ücret yapısı; ‘kutucuklar’, unvanlar ve kıdemler değil. Kişiselleştirilmiş mini algoritmalar demek. Bir sürü politikanın ve parametrenin sonucu. Çok düşünülmüş yan haklar demek.

İşe alma; yüzeysel tanıma mülakatları değil. Bir ölçme değerlendirme. Mülakatta, iş için gerekli bilgi ve becerinin araştırılması demek. Belki bazen de, belli yetenek ve kişilik özelliklerine sahip olanların seçilmesi.

Kurum içi eğitim; eğitim kataloğundan konu seçip kendi isteğiyle ve yönetici onayıyla ihtiyaç belirlemek değil. İç denetim raporları ve müşteri istek/itiraz/şikayetlerine göre eğitim tasarlamak demek. Eğitim ihtiyacıyla, süreç zaaflarını ve yönetici hatalarını ayırt etmek demek. Kurumun güncel hedeflerine bire bir yardım etmek demek.

Organizasyonel değişiklik/norm kadro; rastgele yeni şema çizmek değil. Süreçleri tümden gözden geçirip, sonra onları şemaya dökmek demek.

İK prosedürleri; bir kişinin onları derlemesi değil. Bir sürü stratejinin ve politikanın oturup tartışılması demek.

Oryantasyon; ilk gün yapılan şablon sunum değil. Belirli süreli mentorluk/buddy’lik demek. Sonuçlarını takip etmek demek.

Yetenek yönetimi; yıldızların imtiyazlı kariyeri değil. Esas keşfedilmeyenleri bulmak demek.

Dijitalleşme; süreci yazılıma taşıyıp ekrandan aynısını yapmak değil. Tüm süreci yeniden tasarlamak demek.

İşten ayrılmalar; bir prosedür uygulaması değil. Kalanlara gönderilmiş mesajlar.. kurum kültürünün temel kodları.. değerler demek. Çıkış görüşmesinden bilgi emmek demek.

Bir vitrindeki İK var. İçeri giriyorsunuz, başka bir İK var. 

Yani karar verme yetkisi.. ya da gerekli kararları almayı bilmek.

Latince kökeni: Başlamak.

Güncel çağrışımı: Cesur deli, ayrıksı, hem makbul hem tehlikeli.

Gözünüzün önüne getirin.

İşe alımcısınız. Beğendiğiniz yönetici adayı diyor ki, şu işin de sorumluluğunu isterim ve birlikte çalışmak istediğim kişiyi de getireceğim.

Satın almacısınız. Hizmet aldığınız ve memnun olduğunuz firma diyor ki, sözleşmeyi -aynı performansta olmamız kaydıyla- gelecek yıl da uzatırsak zam talep etmem.

Satışın başındasınız. Bir ekip lideriniz diyor ki, hedefi aşacağım ama bütün ekibime baştan söylenenden iki kat fazla prim vereceksiniz.

Banka şube müdürüsünüz. Bir kredi müşteriniz diyor ki, çok kısa vadeli bir kredi aşımına ihtiyaç var. Şunu hemen halledelim, gerekirse sonra teminatı da artırırız.

Bunlara evet demeye yetkiniz yok ama istiyorsunuz.

İşte Rus ruletinde tetiği çekme ânı odur. 

Şöyle diyeyim. İnisiyatif kullanmadığı için sorun yaşayan görmedim. Ama gördüğüm farklı yöneticilerin hepsi o tetiği ara sıra çekmiştir.

Bence iş hayatında kendini gerçekleştirme gibi bir şey bu. Onsuz da yaşanır ama onun tadı başka hiçbir şeyde yok. 

Yeni tarzımla yazıyorum artık; daha kısa, kestirme, iyice seçmece kelimelerle.

Oyunlaştırma, bir şeyin içine oyun katmak değil, oyun gibi düşünmek.

Mesela Siri aslında bir tür oyunlaştırma. Hatta eli artırıyorum; iş ekibiyle zor bir trekking şahane bir gamification. Karanlıkta yemek de öyle.

İçinde gizlenmiş unsurlara bakın, oyunlaştırmayı tanırsınız. İnsanlar kendini kaptırıyor mu? Sonuçlandırma isteği duyuyorlar mı? Biraz zorlanıyorlar mı? Zihinlerine yeni bir ‘data’ yükleniyor mu? (öğreniyorlar mı?).

Eğlenme, rekabet ve ödül unsurları bence tartışılır. Şart değil; ya da çok belli olmayabilir.

İşin sırrı oyun faktörlerini hayatla birleştirmek.

Onun için gamification sadece eğitimin içine entegre edilmez, tüm sürece edilir. Çünkü bir iş yapma biçimidir.

Motivasyon bitti oyun verelim yani.

Hiç de yeni bir şey değil aslında. Aklın yolu. Rehabilitasyonun temeli hep meşguliyet olmuştur. Yıllardır, Amerikanvari kişisel gelişimciler iş yaparken hep eğlenme konusunu işlerler.

Bu onların çok daha akıllıcası. İnsanlar fark etmeden ve istedikleri için iş yapacaklar. Daha ne olsun?

Yeter ki kavramı tam anlayalım.