Hard İK

Konumuz İK’nın konumlandırması.. ‘positioning’ yani. Tam olarak etki noktasının belirlenmesi.

Bir defa İK’nın kucağında 15 dolayında alt alan var. Yetişkin bir İK’cının büyük çıkmazıdır bunları önceliklendirmek.

Büyük yerlerde kıyamet gibi insan çalışır ve birbirleriyle alakaları yoktur. Bir bordrocu, bir eğitim bölümü çalışanını tanımayabilir bile.

Soru şu: Az çalışanlı bir İK’da görev önceliklendirmesi nasıl yapılacak?

A- Onlardan özlük gibi belli işler bekleniyor olabilir. Departmanın adı İK olmuş olmamış önemli değil.

B- Her şeyden az az istenebilir. ‘Generalist’ lafı boşuna çıkmamış, ki şahane bir çözüm sayılmaz.

C- Ya da en zoru, birçok şey doğru dürüst istenebilir.

O zaman tek yol kalıyor: Kanunen elzem olanları yapıp üzerine ekstra ne yapılacağını seçmek. Asgari zorunlular malum: Bordro, İSG, işe alma-çıkarma vs. Öncelik, onları garantiye almak.

Devamında sofistike İK’yı ancak bir kurmay yapabilir.

O kişiler devşirme de olabilir. Sahadan, üretimden, iş geliştirmeden.. Kendine özgü profiller.

Yıllardır büyük bankalarda, holdinglerde bu yapılır. İK’nın tepesine, İK kökenli olmayan insanlar getirilir. Bunun tercümesi bence şudur: Biz İK değil, iş yapıyoruz; gerektiği kadar İK bize yeter.

Yani dedim ki..

Kuruma göre İK; ya tam takım amiral gemisi, ya da aradaki komutanlar olmadan düzgün işleyen bir makine dairesi ve bir stratejist demek.

İK onun yalnız başına savaşıdır.

Tuhaf ama böyle.

Bob Morton, Peryön’ün bu yıl İnsan Yönetimi Kongre’sindeki konuşmacılardan biriydi. Öğle yemeğine doğru, fırtına oturumlardan birinde 16 dakikacık konuştu. Bence söyledikleri anlaşılmadı ama önemliydi.

Size, onun sunumunun mealini yapacağım; biraz ondan, biraz benden. Hatta abartıp, onun bazı dediklerini -orijinali gibi- İngilizce yazacağım; hemen altında kendi istediğim gibi Türkçeleştireceğim.

Biraz tanıtayım önce. Peryön’ün çatı derneği olan Avrupa İnsan Yönetimi Derneği’nin başkanı. 40 yıllık İK’cı dediklerinden. Önemli şirketlere danışmanlıkları ve ortak yazarı olduğu “The Global HR Manager” adlı bir kitabı var.

Zor zamanların dayanıklı liderlerinin özelliklerinin başında şunlar gelir dedi: “Emotional competence, cognitive discipline, realistic optimism”.

Bana göre karşılığı şu: Ruhsal sağlamlık, bilişsel (zihinsel) disiplin, gerçekçi iyimserlik. Yani önce kendini ayakta tutmak, sonra sıkı muhakeme ve vazgeçmemek.

Dönemsel zorluklara dayanmak şunları gerektirir: “Mindfulness, hope, compassion”.

Uyanık bir dikkat, umut, şefkat. Yani her zamankinden daha fazla insanların duygularını önemseme. Daha yumuşak olma. Onlardan yakın ilgisini esirgememe. Hep ulaşılabilir olma.

“Secure base”.

Türbülans geçişlerinde, stres, insanların aklını darmadığın eder. Odaklanamazlar, hatta doğru dürüst çalışamazlar. Lider, sığınılacak birisi olur. İnsanların güven ihtiyacının karşılığı olur.

“Zor zamanların liderlerinin ayırt edilen davranışları vardır: Hızlı hareket ederler, hoşa gitmek/sevilmek için uğraşmazlar, ne zaman yetki verip vermeyeceklerini bilirler, kararları nettir”.

Düpedüz kriz yönetimi işte.. Hollywood felaket filmlerinde kahramanların yaptıkları. Duruma el koy, hızlı karar ver, tereddüt etme, bazı işlerin başına geç, ne yapacaklarını söyle hatta göster.

“Geçmiş performansı değerlendirmeyi bırakın, performans kavramını bir kültüre dönüştürün. Yeni liderler keşfetmek için ölçme-değerlendirmeyi (assessment) daha çok kullanın”.

İnsanlar, duygularıyla yönlendirilir. Kültürlerle yönetim, onların davranışlarını değil, tutumlarını yönetmek demektir. Yani daha derin, daha etkili, daha kalıcıdır.

16 dakikada söylenenler uçup gitmesin istedim.