Yazar: Ahmet Eryılmaz

Net, tak tak, fazla sayısal bir yazı olacak. Kesin bilgi.

Kişilik özelliklerinin kategorize edilmesine ilişkin ve kişiliğin değişmezliği konusundaki kuramlar hâlâ tartışılıyor. Haddimi aşmayacağım, bunu uzmanları söylesin ama şu kadarcığını diyeyim: Ölçmesi zordur. Bir defa güçlü tutumlarla karışır. Kişilik boyutlarını ölçen envanterlerin güvenilirliği çok önemlidir. Ölçmek yetmez, mutlaka yapılandırılmış görüşmelerle bulguların teyit edilmesi gerekir. Demek ki neymiş? Ehliyetsiz kişilerin kullanacağı bir araç değilmiş. Doğru kullanmak isteniyorsa, harcanması gereken emek ve zaman itibariyle verimli bir yöntem değilmiş.

Peki tutum envanterleri uygulayabilir miyiz? Cevap: Evet. Sakıncasız ve gayet amaca uygun bilgi sağlayan bir yöntemdir. Ancak bir şartla: Hangi tutumları ölçmek istediğinizi iyi biliyorsanız. Yani iş kolu veya görev bazında mükemmel bir ön analiz yapmış olmanız gerekir.

Yetkinlik ölçmeye gelince. O kadar karmaşık bileşenleri vardır ki, hangi birini ölçeceksiniz? O yetkinliğin gerektirdiği bilgiyi mi? Yetkinliğin itici gücünün derecesini mi? Beklenen davranışlarını mı? Fazla karmaşık. Mümkünse işe alma aşamasında bulaşmayın derim.

Yetkinliğin bir bileşeni olan beceriyi ölçmeye ne dersiniz? Ben varım. Becerinin tanımını yapalım mı? “Yatkınlık ve öğrenmeye bağlı olarak bir işi amacına uygun yapabilmek“. Yani yapa yapa ustalaşmak. Mesela hızlı okuma becerisi, dinleme becerisi, müzakere becerisi, sunum becerisi.. Dolu beceri türü olabilir. Size hangisi lazımsa çok zorlanmadan ölçebilirsiniz.

Yetenek ölçmeye gelince siz bilirsiniz derim. Çünkü Allah vergisidir ve yine ölçmesi kolaydır. Yeter ki siz hangi yeteneği ölçmek istediğinizi doğru bilin.

Bütün psikometrik araçlar için genel şart: Onunla yetinmeyip, mülakatta doğrulamasını yapmak. Dikkat, verilen cevaplara neden/nasıl demek değil, belirli tekniklerle çapraz kontrolunu yapmaktan bahsediyorum. Bu da ehliyet gerektirir. El yordamıyla olmaz. Eğitimini almış olmak gerekir.

Sonuç: Psikometrik testler çok iş halledebilir ama hasbelkader kullanarak değil. Onları daha özenli kullanın. Bazılarından vazgeçin. Kullanacaklarınızı şimdikinden daha bilinçli kullanmaya başlayın. Yani bu kadar rahat olmayın, kullanırken korkun ve titreyin.

Bu peçeteyi garson getirdi. Eliyle uzaktan masayı gösterdi. Çalacağım tamam da, biraz bestemsi olacak.

Konu küçük grup psikolojisine girer. Grup olmanın asgari koşulu etkileşim. Demek ki aslında arkadaşlıktan değil, etkileşim (iletişim) halinde olan birden fazla insandan bahsediyoruz. Grup içindeki insanların iletişim biçimlerini Leavit modellemiş (Google’lamak isteyen olursa hashtag diye söyledim, valla ukalalık değil). Daire biçimindeki haberleşme tabii en çok tatmin yaratan model olmuş. En sorunlu model de ‘X’ biçiminde olan çıkmış; ortada herkesin bilgi verdiği bir lider var, uçlardakiler yalnız.

Her modelin iyi ve kötü yanları belirlenmiş. Dairesel iletişimde hız düşük, sorun çözme yavaş, istek yüksek. X’de, hız ve sorun çözme iyi, isteksizlik yüksek. Buradan grup süreçleri (grubun amacına yönelik tüm davranışlar) çıkarılmış. İletişimin düşük olduğu gruplar yeni durumlara uymakta zorlanmış ve çoğu kez amacını gerçekleştirememiş.

Bütün bunların bize söylediği şu: Etkileşim düştükçe lidere yük biniyor ve grubun amacını gerçekleştirememe riski artıyor. O yüzden ne yazık ki haberler iyi değil. Kırgınlıklar, küskünlükler, kişiler kadar kurumu da etkiler. Bunun adı zorla arkadaşlık değil ama iletişim kopmamalı. Bunu başarmak zorundayız. İş dışında asla görüşmeyeceğimiz bir insanla konuşmayı maalesef başarmak zorundayız.

İleri düzey İK uygulamalarının arasında sanal organizasyon şeması diye bir şey vardır. Alta resmi şemayı koyar, üzerine de aydinger kağıdına çizilmiş ilişkiler ağını koyardık. Sonra bakardık nerede resmi olandan sapılıyor diye. Sonra da tek tek duruma özel çözümler düşünürdük: Yöneticinin izlemeye almasından yer değiştirmeye, hatta görev değiştirmeye kadar.

Ömer Seyfettin’in Diyet’i gibi: Nasıl insan o kolu kesecek kadar bunalabiliyorsa, sevmediğiniz kişilerle çalışılan her bir gün bir kola bedel.

Biliyorum.

Başlık @tarikemrullah’ın. Orijinalliğini bozmadım çünkü derdini çok güzel anlatıyor. Baştan söyleyeyim, nihilist bir yazı olacak. Ne düşünüyorsam o. Önce elimizdeki parçaları ortaya saçalım, sonra birleştiririz. Elimizde fazla parça kalırse onu da atarız he he.

1- Büyükler ve çocuklar niye çok farklıdır biliyor musunuz, hafızalarındaki datanın farklı olmasından. Yaşadıkları hiç benzemez. Hele çocukları hayata iyi hazırlamak için uzun ve sağlam bir eğitim aldırılmışsa. Tutum endeksleri uyuşmaz (bu lafı ben uydurdum). Kan bağı ve çocukluktan kalma anılar ortak paydaya yetmez. Büyüklere hürmet ve itaat değerleri ise anlaşmazlıkları canlı canlı gömer. Baskılar. Hatta büyüklerle çocukları birbirinden soğutur.

2- Aile anayasası diye büyükler için bir masal türü var. Bir nevi aile şirketlerinde asgari uyum yönergesi. Onun işlememesi de, uykudan önce anlatılmak için yazılmış olmasındandır. Bir adet ‘Yapamayacaklarını yaz/yazdığını da yapma’ belgesi. Klasörlere pek yakışır. Sırtına da yangında terk edin yazılabilir.

3- İK alemi, yetkinlikler ve bunların işlerle/kişilerle eşleştirilmesi üzerine yıkılıyor. İstatistiksel olarak acaba çocukların, işin gerektirdiği yetkinliklere sahip olma ihtimali yüzde kaçtır? Herhalde duymak istemezsiniz.

Bu durumda çocukları azat mı etmeliyiz?

Gene de çocukların aile işine montajı için garantisiz bazı yollar olabilir.

Bir defa, şimdi git eğitimini tamamla gel demeyip onu baştan işin içine sokarsanız (arada okur, ya da okumayı fazla abartmasın çünkü zaten amaçlar çelişiyor) belki ortak bir zihin diliniz olabilir. Çırak gibi yetişirse yabancılaşmaz.

İkincisi, aslında aynı zamanda en etkili çocuk eğitimi yöntemidir: Zorlanarak bir şey başarmasını sağlamak. Demek o çocuk bir tekme denize atılacak. Konfor alanı içinde bir halt öğrenmez. Yalnız bırakılacak ve bütün sonuçlarına katlanılacak. Ancak öyle işi hisseder ve sahiplenir.

Üçüncüsü, aile anayasası yerine daha mütevazı belgeler yaratmak. Mesela belirli konulardaki politikalar, herkesin uymayı taahhüt ettiği birkaç temel prosedür.. Anayasa için erkense erkendir, kendimizi kandırmayalım.

Dördüncüsü, çocukları tanımak ve onların gerçeklerine boyun eğmek. İsteği ve yeteneği olmayabilir. Herhangi bir profesyonel çalışana uygulandığı kadar titiz ve katı bir ölçme lazım. Ona göre ne yapılması gerektiği çıkar. Belki de onun yeri tepe yönetim değil, bir departmanın içidir.

Ya böyle işte. Evlat dediğiniz bağımsız bir ruh. O bizim beklentimiz değil.

Bu bir istek parçası. Cevabını biliyorum da nasıl oyun havasına döndüreceğimi bilmiyorum. Meraklısına. İhtiyaç duyana.

Kurumsal alışkanlıkların (tutumların) değişimine dair bir sürü kuram var. Bir kısım kuramlar yeniden düşünmeyi sağlayacak verilerin öğrenilmesine dayanır. Buna göre az korkutmayı kullanan (fazla korkudan kendimizi korumak için engelleyici tepkiler geliştiririz) basitçe bilgilendirme bazı alışkanlıkları durdurabilir.

Diğer bir tutum değişimi kuramı, refleks olarak düşüncelerimizde tutarlılık aradığımızı varsayar. Dolayısıyla tutumuzla çelişen bir dış durumla karşılaşınca, insan kendi tutumunu değiştirmeye doğru bir baskı hisseder. Mesela hukukçulardan CEO olmayacağını düşünen bir kimse, iyi bir hukukçu/yöneticiyle birlikte çalışırsa zaman içinde bu tutumunu devam ettiremez, kendi isteğiyle değiştirme ihtiyacı duyar.

Bir tutum değiştirme sebebi de kendi davranışlarımızla tutarlılık arayışıdır. Yapmak zorunda kaldığı bir davranış olduğunda, bunu kendimize açıklayabilmek için önce dış gerekçeler buluruz (günahlar, kurallar gibi). O zaman tutum değişimine gerek kalmaz. Bazen de dış gerekçe aramakla hiç uğraşmayıp, kısa yoldan o davranışa bir iç gerekçe bulmak daha kolay gelebilir. O zaman inanmadığımız bir şeyi yapmaktan kurtuluruz.

Özet: Demek ki kurumsal alışkanlıkların değiştirilmesi, hafiften ağıra 3 biçimde olabiliyor. 1- Düz bilgi vermek (yönergeler, genelgeler, duyurular, konuşmalar gibi), 2- İnsanların tutumlarını kendi kendilerine değiştirme ihtiyacı hissedecekleri ortamlar yaratmak (süreçler, prosedürler), 3- Alışkanlıkları kıracak yeni ‘beklenen davranışlar’ belirlemek ve insanlara bunlara uymaktan başka seçenek bırakmamak (geri bildirimler, davranışsal performans hedefleri ve hatta basit ödül/ceza ile pekiştirilen izlemeler).

Kolay soru. Sadece cevabını bilmeyen çok.

KSS’nin tanımı -konuya aşina olmayanlar için- tahmin etmeyeceğiniz kadar sofistike. Kurumların toplumdan aldığını topluma geri vermesi gibi romantik bir felsefesi var. Kendi jargonuna (kuş dili) sahip. Bilgi gerektiren bir uzmanlık alanı. Mesela tanım paydaşlardan bahseder. Onlar bildiğiniz paydaş değildir, nedensellik bağıyla etkilenen herkese paydaş denir. Tanımında bir de çok önemli ‘sürdürülebilirlik’ kavramı yer alır. Bu da bütün yardımseverlikleri (bağışları falan) sosyal sorumluluğun dışına atar, çünkü onların ‘sonrası’ yoktur. Tanımı şimdi burada vermek istemiyorum. Sıkıcı. Yazımı mahveder. Zaten amacım KSS’yi anlatmak değil; sadece organizasyon içinde bir sorumluluk adresi göstereceğim, olayı önce genel olarak bir görün yeter.

KSS’nin bahsetmem gereken çok tartışmalı bir yönü daha var. Çoğu kurum -açıkça ifade etmese de- ona; bir marka imajı, atraksiyon, halkla ilişkiler olayı, hatta çevreyi kirleten sektörlerde topluma verilen rüşvet gözüyle bakar. Bazı pazarlama guruları (Philip Kotler gibi) bunu açıkça savunur. Her ne kadar teorik KSS’ciler bu teze çıldırsa da, kurumların başlıca KSS güdüsünün bu olduğuna ben inanıyorum. Bir taşla birkaç kuş: Hem sosyal sorumluluk, hem pazarlama, hem PR…

Şimdi gelelim bunun, organizasyonda kimin sorumluluğunda olduğuna. En büyük ve yaygın hata, bu kadar derin ve önemli bir konuyu uzman bir departmana ya da kurum dışı firmaya bırakmak. İkinci affedilmez hata, kurumsal iletişim ya da halkla ilişkiler departmanının başına atmak. Bunların olmadığı yerlerde de İK’yı yakmak! Hatta -şaka değildir- İK’nın performans hedeflerinin içine o yıl KSS alanında bir ödül almanın konulduğunu bilirim (dikkat edin ne olduğu falan önemli değil, yeter ki kuruma verilen bir ödül olsun). KSS’nin kurum içinde doğduğu ve yaşadığı yer Yönetim Kurullarıdır. Sorumlusu olarak da icranın başını gösterebiliriz.

Demek ki İK, ne yapacağınızı bilemediğiniz her şeyi sokuşturduğunuz bir dolap değilmiş.