Yazar: Ahmet Eryılmaz

Burada konu hangi meze değil. Nasıl en kolay ve en hızlı yapılacağı. Öylesine doğaçlama deneyim paylaşma işte. İsterseniz meze hazırlama süreci geliştirmesi diyebilirsiniz.

İşin en büyük püfü şurada: Ön hazırlık gerektiren ortak malzemeyi baştan hazırlayıp, sonra onlarla farklı bileşimler oluşturmak. Mezelerin içindeki en vahşi şeyler şunlar: Sarımsak, dövülmüş ceviz, ince kıyım maydanoz, taze nane ve dereotu, bir de mini küp domates. Tezgahta el altında bekleyecekler: Hardal, zeytinyağı şişesi, öğütmelik karabiber ve tüm baharat kavanozları. Bitmedi: Kullanmayı en sevdiğiniz bıçak (evet onu silahşörün hayatını kurtaran özel kılıcı gibi düşünün), kesme tahtanız (Allaşkına plastik olmasın, parçalarını yiyoruz), çeşitli tahta kaşıklar ve bir sürü değişik boy kase.

Hadi başlıyoruz. İlk gaddar mezemiz kereviz sapı kavurması. Az zeytinyağında çevirin, kavurmanın yarısından sonra sarımsak çentin (fiili uydurmuş olabilirim). Yoğurtlayın. Bir kenara. Yaklaşık 6-7 dakika.

Ocağın küçük gözünde 3-4 çiftlik levreği filetosu haşlayın. Hardal ve kıyılmış dereotu ekleyin. Az çatallayın (ufak parçalar halinde). Bitti. Max 10 dakika.

Öğütülmüş cevizlere ıslatılmış etimekleri ekleyin. Biber salçası, dövülmüş sarımsak, kimyon, karabiber, zeytinyağı, bol pul biber. Çatalla iyice karıştırın (sakın ha blender yok). Muhammara oldu. 10 dakika.

Cevizleri havanda biraz irice dövün, az dereotu, az sarımsak, yağlı yumuşak beyaz peynir. İyice ezin karıştırın. Girit mezesi hazır. 5-6 dakika.

Yeşil mercimeği haşlayın. İçine mini ekşi elma ya da ananas parçacıkları, mısır, köri, küp domatesler, ince kıyım naneler ve zeytinyağı. Ahan da uçuk bir meze daha.

Kıyma, etimek, maydanoz, bolca sarımsak, karabiber. Yuvarlak köfteler kızartın. Üzerine sonradan bol kekik. 15 dakika.

Peynir çeşitleri, marul ya da roka, paraya kıyarsanız somon füme ile sofrayı kalabalıklaştırın.

Toplam 40-50 dakika. Süper görüntü. Max maliyet 100 TL’nin içinde.

Nasıl?

Atla deve bir bilgi değil, androgoji (yetişkin eğitimi bilimi) bilgisi bunlar. Lunapark tarzı eğitimlere tepkimden yazıyorum. Baştan diyeyim de..

1) Nasıl söyleyeyim, yetişkinler başkalarını çok umursar. Maslow’un piramidine kadar girmiş bu zaaf, açıklamam gereksiz. Eh eğitimler de rezil olmak için bire bir. O zaman ilk koşulumuz katılımcıların kontrol edebildiği bir ortam. Eğitmenin değil. Bu, düpedüz yapmacıksız samimiyet demek. Eğitmenle dostluk, eşitlik demek. Sohbet ortamı demek. Eğitmenin beden dili, ses tonu demek. Fakat asla eğitmenin stand up yeteneği değil. Kes-yapıştır espriler demek değil. Politikacı tarzı popülizm değil. Kısacası yapay olan hiçbir şey değil. Mesela bir eğitmen sabah eğitim öncesinde notebook’undan müzik çalıyordu; evet ama yetmez.

2) Yetişkinlerin başının dertleri vardır. Eğitime tam da o sebep yüzünden gelmişlerdir veya gönderilmişlerdir; ondan bahsetmezseniz ağzınızla kuş tutsanız boşuna. Hatta buradan yola çıkarak ben hep şunu derim: Yetişkin eğitimlerinin konusu her şey olabilir. Müfredat mantığı burada sökmez. Farzedin hasta doktora derdini anlatıyor, ona genel tıp bilgisi mi vereceksiniz?

3) Sebebine şimdi girmek istemiyorum ama yetişkinlerin soyut kavramları somuta indirgeme becerisi dumura uğramış vaziyette. İstediğiniz kadar iyi açıklayın, kendi ihtiyaçlarıyla ilişkilendiremezler. O zaman çare, onların yaşadıklarının üzerinden anlatmak. Ön araştırma bile şart değil, fırsat verin, sınıf ortamında onlar söyler. Ne anlatmak istiyorsanız, onların gerçek yaşadıklarının üzerinden anlatın. O zaman algılarlar, tartışırlar, farkında olmadan öğrenirler.

4) Ve pek de önemli olmayan sonsöz. Pilleri çok az, uzatmayın. Hepimiz yorgun ve yaralı insanlarız. Uzun dersler dinleyecek halimiz yok. Bir yetişkin eğitimi kemiksiz et olmalı. Gereksiz her şey ayıklanmış olmalı. Not: Bu arada benim sorunum da, eğitim yöneticilerine, eğitim süre biriminin gün değil saat olması gerektiğini anlatamıyorum. Neyse şimdi konu bu değil.

Eğitim değerlendirme formlarındaki şu fetiş sözcük var ya, ‘Hiç sıkılmadım, çok eğlenceliydi’ diye.. Demem odur ki, ona ulaşmanın yolu az düşünme isteyen oyunlardan değil, tam aksine daha çok düşündürmekten geçiyor. Yani yanlış yoldayız, zor yol daha makbul.

Kaderimizse zevk almak lazım demeyeceğim; Şu, tüm zamanların belalı konusunu iyileştirebilmek için görünmeyen sebeplerini iyi anlamamız gerekir.

En büyük sorunu söylüyorum: Çağrışımlarla konuşma konularını zaplamak. Zihinsel rafting. Bellekten çağırılan bir bilginin zihnimize gelme çabukluğundan bahsediyorum. Kavramın adını bilmeseniz de olurdu ama buna tutumun ulaşılabilirliği denir. En önemli sonucu, içinde bulunulan durumun algılanışını etkilemesidir. Bellekle bağlantı, tutumlarınızı otomatik olarak aktif hale getirir. Harekete geçirilince de o andaki davranışlarımızı etkiler. Yani toplantı sırasında, her ilerleyen an orada olanların zihninde uyuyan tutumları uyandırır ve çoğu kez denetim dışı bir konuşma kaosunu tetikler.

İkinci belamız: Kalıplaşmış tutumlar. Bu bir nevi bellekte sakladığımız dağınık bilgilerin özeti. Az bildiğimiz bir konuda kalıp tutumumuz bize kestirme fikir verir. O anda ne diyeceğimize böyle karar veririz. Gerçeği kendimize göre tanımlamış oluruz (hani şu her konuda fikri olanlar bunlardır işte). Gayet normal bir zihinsel işleyiş biçiminden bahsediyorum. Zihnimiz eksik bilgiyi tamamlayarak davranışlarımızı ayarlama ihtiyacını sağlar. Kimsenin hakkını yemeyelim, bunların çoğu kolay değişebilen sağduyulu tutumlardır. Yeter ki değişmelerini sağlayacak o yeni bilgi bize servis edilsin, ya da bir zahmet biz dışa kapanmayıp onu arayıp bulalım.

Bunlardan çıkan vahim sonuç: Toplantılardaki o aşamadığımız dağılmalar aslında zihnimizin normal çalışma biçimi yüzünden. Kafalar gidiyor!

Toplantılardaki düşünce raftingine engel olmanın iki tane ilacı var.

1) Farkındalık. Anlamı şu: Bir davranışımızla ilgili tutumumuza odaklanmak. Bellekten otomatik çağırmadan, kendi seçtiğimiz tutumun davranışımıza öncülük etmesine bilerek izin vermek.

2) Zorlandığımız davranışa gerekçe bulma ihtiyacı. Yani tutumun davranışa yol açması değil, davranışın kendi tutumunu yaratması. Bir davranışa sübjektif bir gerekçe bulmamız. Yani gönüllü olarak kendi tutumumuzu değiştirmemiz. Mesela toplantı gündemiyle gelme ve konu dışı konuşmamaya zorlandıkça, gittikçe bununla ilgili tutum değişikliği de başlayabilir.

Kahrolsun bitmeyen, lagaluga dolu, doğru dürüst bir sonuca bağlanmayan toplantılar.

TDK diyor, ben demiyorum: “Melodram; çağdaş tiyatroda duygusal ve acıklı olaylara dayalı bir oyun türü”.

Kurum çalışanları: “Öff nereden çıktı bu, bana bulaşmasın ne yaparsa yapsın. Çok işim var, onunla uğraşamam”. Gereksiz havalarda bir stajyer: “Madem kabul ettiler ilgilenmek zorundalar. Bu kadar okumuşum çoğundan aşağı kalmam, benden istifade etmeliler”. İletişim kazası geliyorum diyor; Tutanağı hazır edin. Karşılıklı bir zihinsel pas geçme olayıyla karşı karşıyayız. Sorunun temeli bakış açılarında. Kimsenin derdi öyle zannedildiği gibi stajyerin emeğini sömürmek falan değil (uzun dönemli, herhangi bir çalışana dönüştürülmüş, işe alınma umuduyla ücretsiz çalıştırılanlar ayrı). Kurumun bütün sıkıntısı, stajyeri, verimsiz bir çalışan ve zaman kaybı olarak görmesi. Stajyerin günahı da adanmamışlık ve hatta talepkârlık.

Bir defa kurumun stajyerlere ön hazırlığı şart. Tabii ki bu İK’nın ellerinden öper. Hazırlık demek, normal bir çalışan için düşünülmüş oryantasyondan daha kapsamlı ve yapılandırılmış bir süreç demek. Bu süreçlerin içinde farklı patikalar olmalı, aynen çalışanın işe uygunluğu gibi stajyerin de bu yollardan birine uygunluğu mülakatla belirlenmeli. Her sürecin mentorları olmalı. Çocukların hâmileri. Abi, ablaları. Her türlü stajyer kaybından ve hasarından sorumlu tutacağımız kişiler. Ve son adım: Ölçme değerlendirmesiz düğün mü olurmuş? Stajyerlerin ve mentorların da performansı ölçülmeli. Sayısal veya davranışsal, hangi yöntemi seçerseniz artık. Hem biliyor musunuz ki, modern motivasyon tekniklerinde öğrenme ve zorlanarak başarma bir motivasyon aracıdır. Bu noktada özellikle bir tavsiye: Stajyerleri mümkünse süreli projelere kaynak yapın, ekibin parçası olsunlar, acayip inanıyorum mucize sonuçlar çıkar ortaya.

Bütün bu zahmetler niçin mi? Management trainee mitini yıkmak, onun yerine bu yolla deneye yanıla geleceğin yıldızlarını seçmek için. Mükemmel bir ‘0 km’ işe alma yöntemidir. Üstelik minimum maliyetle deneme süresinden geçmiş olarak. Garanti ve Turkcell bu konuda inceleme vakalarıdır, onu da diyeyim.

Bu arada küçük ama çok önemli bir konu: Bu çocuklar hem hukuken ve hem ahlaken (hem de pragmatik biznıs kafasıyla) ücretsiz çalıştırılamaz. Asgari ücretleri olacak, SGK’ya bildirilecek. İsterse birkaç hafta çalışsınlar.

Stajyerler, İK’nın alt sorumluluk alanıdır. Gerekirse onlar için ayrı veri bankası tutulur. Çalışma bilgileri (track record’ları) için ayrı takip sistemi oluşturulur. Aslında neredeyse her biri birer kariyer planıdır.

Sonsöz: Allaşkına şunlara fotokopi çektirmeyin. Sonra laf oluyor. Yıllardır bu konuşulur.

Bir defa o ‘unvan’. Alışmışız ‘ü’lü söylemeye, değiştirebilsek iyi olur.

Sosyal bir konumun (mevkiin) adı. Latince ‘titulus’, ya da eski İngilizce ‘titul’dan. Etiket, başlık adı demek. Geçmişte sosyal konumdan önce sadece kitap ve film adları için kullanılırmış.

İş hayatında yıllar içinde bu kadar sorun olmasının sebebi, kurum içindeki saygınlık derecesini göstermesi. Her alt kültür içindeki unvanlar, o sosyal çevrenin değerlerine göre anlam ifade eder. Mesela ‘hacı baba’ bir çevre için duble değerliyken, başka bir kesim için şaka konusudur.

İş hayatındaki mana ve ehemmiyeti de aynen yukarıdaki açıklamaya dayanır. Ne kadar unvan, o kadar Maslow’un dördüncü basamak tatmini. Tabii hangi unvanın daha değerli olduğunu anlamak için o kurumun içindeki unvan algılarını ölçmek gerekir. Yani onların hacı babasını bilmemiz lazım.

Buraya kadar bir şey yok. 80’lerden sonra kurumlar unvanların tadını kaçırınca sorunlar başladı. Malum, transferlerde ‘ücret bitti unvan verelim’ furyasından sonra etrafı unvan bastı. Çıkmaza girdiğimiz o yıllarda Amazon’dan unvanlar üzerine popüler bir kitap getirtmiştim. Özetle diyordu ki, istediğiniz kadar uydurun, yaratıcı olun. İstedikleri birse, iki verin. Bunu da yıllar içinde denedik. Unvanlar iyice metastaz yaptı, etkisini kaybetti.

Unvanlar bizi bu kadar boğacak noktaya geldiyse bir çıkış yolumuz daha var: Reset atarız. Fabrika ayarlarına döneriz. Kanlı bir yöntemdir, her kurum göze alamaz. Atılan unvanların yerine kimsenin bilmediği, az sayıda yepyeni unvan koyarız. Bu ciddi zaman kazandırır, ta ki bu unvanlara da o kapalı sistem içinde sübjektif değerler atfedilip yetmemeye başlayıncaya kadar. Zamanında bir banka tüm yönetim kademesi unvanlarını iptal edip, yerine tek bir ortak ‘yönetici’ unvanını koymuştu. Bir sürü insan bu yüzden istifa etti. Kimseye yaranamadı ama gene de İK’sal bir devrimdi.

Sonsöz. Bu dert bitmez. Seçin politikanızı. Ya az sayıda unvanı ne pahasına olursa olsun savunacaksınız. Ya da uydurup uydurup dağıtacaksınız. Doğrusu yok. Yiğit-yoğurt meselesi.