Yazar: Ahmet Eryılmaz

Yöntemin adı önemli değil. Amaca ne kadar hizmet ettiği önemli. Adım adım tarifini veriyorum:

1- Önce cv okur-yazarlığınızı çok ilerletmeniz lazım. Hatta kendinize test uygulayın: 40 saniyede cv’de sormaya değer nokta bulma. O boşlukta ne yapmış? Niye sonraki firma öncekinden küçük ve prestijsiz? O unvan niye öyle muğlak? Hiç olmadı, o hobi nereden çıktı, ne düzeyde? Bu cv’ye göre zayıf olması gereken İngilizce nasıl orta? O işe girmenin öyküsü ne? Öyle nokta atış sorular olmalı ki, cv’nin tamamlayıcısı olmalı. Ve en önemlisi, bir daha cv’yi tekrar ettirmeyin. Asla yapmayın bunu. Acayip acayip sorulara da gerek yok; karşılıklı mülakat performansı arayışında değiliz. Beden dili okumaya da çalışmayın, kafalar o şablonlarla dolu, pek bir yere varamazsınız. Mülakatta cv’ye hiç değinmeyebilirsiniz bile, sadece eksik parçaları tamamlayacaksınız.

2- Bilmesi şart olan bir bilgi var mı? Bunun eğitimle bir ilgisi yok, çok spesifik bir bilgi parçasından bahsediyorum. Mesela raporlamada çalışacak birisinin Excel’de makro ve formül yazmayı bilmesi lazım. İK/özlükte çalışacak olanın SGK ve İş mevzuatını bilmesi lazım. Mülakatta resmen dümdüz mesleki sorular sormalısınız.

3- Çoğu kez şart değil ama bazı işlerde belli becerilerin aranması gerekebilir. Hemen tanımını yapalım. Beceri, zihinsel veya 5 duyusal olarak yapa yapa kazanılan yatkınlık/ustalıktır. Sunum becerisi, geçici hafıza becerisi, hızlı ve hatasız metin yazma becerisi gibi. Açıkçası bir İK’cı alıyorsam yüz ve isim hatırlama becerisine bakarım (belki sırf bundan elenmez ama büyük bir artı olur). Sekreter alıyorsam bir metin yazdırırım. Call center’cı alıyorsam telefonda sesini ve telaffuzunu duymak isterim.

4- Geldik en önemlisine: Tutumlar. Kurum kültürünün karakteristiklerini biliyor olmanız şart. Kıdem bir değer mi? Yıldızlar mı önemli, karınca gibi çalışan grup aidiyeti olan sessiz tipler mi? (yönetici lagalugasını saymam, gerçekten hangisi?) İlişkiler vahşi ve yıpratıcı mı, yoksa bürokratik bir ortam mı var? İşte mülakatçının ustalığı, adayda bunlara uyumlu tutumların varlığını çıkarsayacak cin sorular sormak. Bu, en yaratıcılığa açık bölüm. Mülakatın sanata dönüştüğü yer burası. Geçmişte sesini çıkarmadan katılan çırak mülakatçılarıma hep demişimdir, kendinizi en çok geliştireceğiniz alan ‘tutum eşleştirmesi’dir, buna kafayı kırın diye.

5- Vee son bölüm: Adayın itici gücü ne? (Saik diye bir karşılığı vardır, anlayamazsınız). Her bulgunuz mübahtır. Sırf parası için. Kurumun imajı için. Askerliğe kadar boş oturmamak için. Başka bir işe altlık olsun diye. Sadece geçim derdine. Evleninceye kadar çalışmak için. Bunu keşfetmeden adayı bırakırsanız işiniz yarım kalmış demektir. Ne yapıp edip bu bilgi bulunup çıkarılacak. Adayın seçiminde ‘majör’ rolü vardır. Yanlış anlaşılmasın, amaç elemek değil bile bile almak. Yukarıda saydıklarımın her biri makbul birer itici güçtür. Yeter ki bilin.

Söylemeye gerek kalmasaydı keşke ama kıl tüy birkaç operasyonel işi de Allah aşkına ihmal etmeyin. Mülakata alırken bekletmeyin. Sonrasında mutlaka sonuçtan bilgi verin. Davet ederken ve mülakatta işle ilgili bilgilendirin falan filan.

Sonsöz: Skype olayını çok geliştirin. Kişilik testlerinden vazgeçin, onun yerine spesifik amaçlı tutum envanterleri koyun. Panel mülakat yapmayın. Yöneticilere mülakat tekniği eğitimi aldırın. Stres yaratma gibi atraksiyonlar yapmayın. Mülakat ortamının fiziksel şartlarını bilin.

Çok önemli ve keyifli bir iş yapıyorsunuz. Hakkını verin hadi.

Kural 1- Organizasyon şemaları bir sonuç belgesidir. İşin yapılışı iyice oturduktan sonra yapılır. Şema yapılıp, insanlara ‘bu işin sorumluluğu sizde, nasıl yapılacağını siz tasarlayın’ denmez.

Kural 2- Önemli olan ‘kim’ değil, ‘nasıl’dır. Önce süreçler, sonra şema.

En son söyleyeceğimi başta söyledim, oh.

Şimdi serbest takılabiliriz.

Varsayın, grup olarak çadırlı trekking’e çıktınız. Trekking’in bir sürü püf noktası vardır; En önden gidenin görevleri başkadır, en arkadan gelenin başka. Çadırlar toplanırken çöp toplama ve ilk uygun bırakılacak yere kadar taşıma görevleri vardır. Ateşin yakılması ve doğru söndürülmesini kontrol etme görevi vardır. Bu görevler o kadar birbirine bağlıdır ki, bazıları ardışık, bazıları eşzamanlı yapılmak zorundadır. Bunları bilen birisi kolaylıkla hem görevlerin akışını söyleyebilir, hem de yap derseniz o görevlere isimler uydurup onları bir şemaya oturtabilir. Böylece ortaya ilk trekking grubu organizasyon şeması çıkar.

Şimdi bir şema hazırlama tarifi verelim mi?

• Önce akış belirlenir.

• Sonra akış uygun yerlerinden kesilir (bir iş nerede bitiyor, öteki nerede başlıyor).

• Sonra o akış parçaları görev olarak birilerine verilir (geçişme alanlarını da birisinin üstlenmesi lazım, oraya dikkat).

• O görevler, sorumluluk ve yetkilerine göre sıralanır.

• Sıralamayı dikey ve yatay görselleştirirseniz, o da organizasyon şeması olur.

Üzüm salkımı gibi olmak zorunda değildir. Elips ya da çizgisel olabilir (flat/yatay).

Ve en önemlisi şemalar gerektikçe değişir. Zaten değişmesi için yapılmıştır. Süreç geliştikçe (iyileştirmeler yapıldıkça) şemalar da onu takip eder.

Böyle işte.

Malûmu ilam etmeyeceğim. Milyonlarca mobbing yazısına kardeş gelmeyecek. Bilinen kısmın süper özetini verelim geçelim: Mobbing hibrit bir kavramdır ama hukukî yanı ağır basar. Mevzuatı yoktur, feci dağınıktır ve çoğu hükümden ittirmece yorumla çıkarılır. Tanımı üzerinde yarı anlaşma sağlanmıştır denebilir. Bugüne kadarki mahkeme uygulamaları (yargı kararları) gayet cesaretli ve yol göstericidir. Türkçe karşılığı oturmamıştır (bezdiri saçmalığından bahsediyorum); belki psikolojik taciz olabilir. Bu kadar.

Buyurun, genel kabul görmüş tanımı şöyle. Sonra bunu unsurlarına ayırarak açacağız.

“İşyerinde, belirli bir süre ve sistematik biçimde devam eden, yıldırma yoluyla işten uzaklaştırmayı amaçlayan, kasıtlı tutum ve davranışlardır.”

Bir defa işyerinde olması şart. İşyerinin dışındakilerine mobbing denmez.

Süreklilik kazanmış bir sıklıkla tekrarlanıyor olması gerekir (açık veya gizli sistemlilik).

Sonuçları önceden öngörülmüş bir plan/kasıt olması gerekir.

Yıldırma ve işten uzaklaştırma (sokak diliyle istifaya zorlama) amacı olması gerekir.

Mağdurun kişiliğinde, mesleki durumunda ve sağlığında bir zarar ortaya çıkarması gerekir.

Demek ki neymiş, aklımıza esen, canımızı sıkan her şey mobbing değilmiş. Hatta hukukçu bakışıyla söyleyeyim. Mobbing olmayan diğer olumsuz davranışlar diye kocaman bir başlık açabilirsiniz. Bunların her birinin farklı hukuki nitelikleri ve adları vardır (hakaret, fiziksel ve cinsel taciz vs).

Ve şimdi gelelim bıçak sırtı gerçek vakalara. Bunlar mobbing midir değil midir siz tartışadurun, şu anda hâlâ yaşanmaya devam ediyor.

• Bir yöneticiye, bu yükün altından kalkamayacağını bile bile ve anlamadığı alanlar da dahil olmak üzere bir sürü departmanın bağlanması.
• Bir çalışana durmadan bir şeylerin araştırmasını yaptırtıp, sonra da bunların hiç kullanılmaması.
• Bir üst yöneticinin hiç yetki kullanmayıp tüm çözülmesi gereken konuları astına aktarması. Bir sorun çıktığında da hesap sorması.
• Bir yöneticinin dinleme tahammülünün olmaması. Ayrıntılardan kaçtığı ve sorunlardan sıkıldığı için hep çok kısa anlatmak gerekmesi, dolayısıyla konulara hâkim olmadığı için yanlış yönlendirmelerde bulunması.
• Her zaman bir muhatabı olmasa da öfke nöbetleri. Sınırsızca ortaya bağırmalar.
• Hiçbir şeyi beğenmeme. Anormal bir mükemmellik arayışı. Nevrotik düzeyde  ayrıntıcılık.
• Hiç konuşturmama. Sürekli kendisinin konuşması.

Bunlar o kadar yaygın şeyler ki, belki birgün mobbing’in tanımının genişletilmesine bile yol açabilirler; Gömülü (embedded) mobbing diye bir kavram çıkabilir.

Kusura bakmayın, bunu cevaplamak için kişiliğin genel kabul görmüş tanımından ve analizinden yola çıkmak zorundayım. Sıkılmaca yok.

“Kişilik, bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış bir ilişki biçimidir.”

Çok haklı olarak bunu hemen kavramak zorunda değilsiniz, onun için açıyorum.

İç  çevre denilen o tuhaf ifade, insanın kendi duygu ve düşüncelerini fark etmesi demek.

Diğer bireylerden ayırt edici demek, başkalarından farklı kılan demek.

Yapılaşmış demek, çok sayıda özellikten oluşan bir sistem demek. Her bir kişilik özelliğinin, birbiriyle bağlantılı özgün bir örüntü oluşturması demek.

Tutarlı demek, zaman içinde benzer durumlarda değişmemesi demek.

İlişki biçimi demek, davranışlarla gözlemlenebilme demek.

Şimdi İK’cıları çok ilgilendiren büyük soruya gelelim: Kişilik özelliklerini ölçme-değerlendirme yoluyla daha etkili seçme/eleme veya kariyer planlaması (terfi ya da işe uygunluk belirlemesi) yapabilir miyiz?

Cevap veriyorum.

Sayamayacağınız kadar çok kişilik özelliği vardır (10-15 bin civarlarında). Bunları değerlendirmekle kimse başa çıkamaz. Onun için istatistiksel bir yöntem yaratılmıştır: Sayıyı baş edilebilir düzeye düşürmek için kendi içlerinde tutarlı kişilik özellikleri kümeleri yaratılmıştır (bilmeyene not: faktör analizi dedikleri işte budur). Yani aslında varsayımsal kişilik tipleri oluşturulmuştur (beni kategorize etme olayı). Envanterlerle en fazla bunlara yakınlığı ölçebiliriz.

O zaman şimdi soruyorum: Binlerce kişilik özelliği, bizim öngörmediğimiz biçimde de kümelenemez mi?  Bizim ‘uygun bulmadığımız’ bir özellik, hiç ummadığımız bambaşka bir özellikle telafi edilemez mi? Ve aslında bunlar mükemmel bir eşleşme oluşturamaz mı? Bunu bulamazsınız ve bilemezsiniz. 

Onun için seçmede kişilik testleri -mülakata meze olmanın ve küçük bir ipucu sayılmanın dışında- bizi yanlış bile yönlendirebilirler. İşe almadaki yaratıcılığı öldürürler.  Kariyer planlamasında haksızlıklara yol açarlar.

Sonuç: Kahrolsun İK’da kişilik testleriyle karar verme yöntemleri.

34 yıl içinde karşılaştığım, artık adlarını bile hatırlamadığım yöneticileri gözümün önünden geçiriyorum da.. En kolay hatırlananlar megalomanlar. Bir karikatür kadar abartılıydılar ama inanır mısınız hepsi de işinde başarılıydı (Allah özel hayatındakilere kuvvet versin). Onların hemen arkasından ‘insancıllar’ geliyor ve mesele orada zaten.

Alt versiyonları: Tuttuklarına gizli hâmilik yapanlar, abi stayla davrananlar, kapım açık diye tutturanlar, bütün gece kendi konuşsa da departmanıyla yemeğe çıkanlar.. Hep anlamaya çalışmışımdır nedir bunların itici gücü diye (saik sözü daha yakışıyor ya neyse).

İşte bu ‘gönül insanları’ için bir açıklamam var: Karşıt tepki kurma (reaction-formation). Bu bir savunma mekanizması aslında. Kaygı yaratan bir duygunun benimsenmesi. Bilinçsiz inkâr. Buna ‘ego savunması’ da deniyor. Yöneticinin, başarısız olma ihtimalinden doğan kabul edilemez kaygısının tevazuya dönüşmesi. Muhtemelen egosantrik bir ‘statükosunu koruma’ dürtüsünün zorladığı, koşullara gönüllü uyum. ‘O kadar sevilmeye layığım ki, siz de benim için çalışın.’

Psikolojik yanı beni ilgilendirmiyor ama yönetim ilişkilerindeki sonucuyla çok ilgileniyorum. Ona kişisel düşüncemi söyleyebilseydim ‘anlaşılıyor yapma’ derdim.

Çocuğuyla zorlama arkadaş olmaya çalışan anne-babalar gibi. Kimse bu kadar yüce bir yönetici beklemiyor. Dozunda gururu da kabul ederler merak etmeyin.