Yazar: Ahmet Eryılmaz

Şimdi hukukî bir kavramı tamamen farklı bir gözle analiz edeceğiz. Amacım, makul şüphenin kavramlaştırmasını daha derine indirmek. Buna düpedüz hukuki laparoskopi (delik açarak kapalı ameliyat tekniği) olarak da bakabilirsiniz. Kalem genişliğinde bir yerden girdikten sonra (ki bu AİHM yaklaşımı ile olacak) saf sosyal psikolojinin içinde dolaşacağız.

Sonuçta Hukuk’taki dersimden bir dal sunuyorum size.

Hukukçu olmayanların da okuyacağını varsayıp herkesin anlayacağı şekilde ilerleyelim.

Ceza yargılamasında 4 çeşit şüphe vardır: 1- Basit şüphe (bir izlenim veya ihbar), 2- Makul şüphe (varsayım), 3- Yeterli şüphe (kamu davası açmak için yeterli olan ihtimal derecesi), 4- Kuvvetli şüphe (somut delile dayalı şüphe, ya da kanunun kullandığı terimle umma).

AİHM; ev, işyeri, eşya ve kişinin üzerinde arama yapılabilmesi için “(…) objektif bir gözlemciyi inandırabilecek olayların veya bilginin varlığını” şart koşmakla kuvvetli şüphe derecesini gerekli görür. Varsayımı yeterli görmez. İsterseniz orijinalinden okuyun: “(…) apparent facts discovered throught logical inquiry that would lead a reasonable intelligent and prudent person to believe.”

Makul şüphe, varsayım demek. Varsaymak, önyargılarımızla karışık mevcut tutumlarımız demek. İki çeşit önyargı var: Görünür ve gizil önyargı (yanlış yazmadım, gizil ~ baskılanmış). Kağıtçıbaşı’nın ifadesiyle devam edeyim (Günümüzde İnsan ve İnsanlar, Sosyal Psikolojiye Giriş, 2010, 12. basım, sh. 135 vd): “Gizil önyargıda, önyargılar ve ayırımcılık şekil değiştirmiş ve daha sinsi bir hal almıştır. Bazen önyargının ortaya çıkması için ortam engel teşkil edebilir. Davranışın ortaya çıkma etkenlerine, sonuç hakkındaki beklentileri de ekleyebiliriz. Sonuçta; ortam, alışkanlıklar ve beklenti aynı doğrultuda oldukça, buna uygun davranışın ortaya çıkma ihtimali daha yüksektir.”

Tercüme edeyim: Makul şüpheden dolayı arama görev ve yetkisini kullanacak olan polisin görünür veya gizil önyargıları olabilir. Ortam (siyasi diye okuyun) ve aramadaki davranışlarının sonucu hakkındaki beklentisi (savcıların ve mahkemelerin tutumu) de destekliyorsa, önyargılarının doğrultusunda davranma eğilimi daha artacaktır.

Hukuk için kara günlerdeyiz derken yanlış mı?

(*) İçine sığdırma demektir. Yük/yolcu miktarı sınırı yani. Burada: Bir insana yükleyebileceğimiz yeni yetkinliklerin sınırı.

Linkdeki  INSEAD makalesi ise bu yazının bilimsel dayanağıdır: Boyatzis, meşhur yetkinlik modelinin bileşenlerinin içinde itici güçten bahseder.

Yani bir işi layıkıyla yapabilme kapasitesinin koşullarından birisi istektir. Bir bakıma Victor Frankl’ın ‘anlam’ kavramı gibi düşünün.

Soyut gitmeyelim. Çok bilmiş akademik dil sevmem. Sokağa inelim ve bir akıl oyunu oynayalım. Size önce berbat terfi örnekleri vereyim, arkasından da bu İK başarısızlıklarında hangi yetkinlik bileşenini atladığımızı söyliyeyim. Bu arada -şimdi nerede olduklarını bile bilmediğim- o insanlar da bir mental titreşim hisseder belki (dünkü Magic in the Moonlight filminde böyle diyorlardı).

Vaka 1: Zıpzıp bir genel müdür. İlk GM’liği. Tam bir tiki. Finansı çok iyi bildiği için ona ‘git ve bize para kazandır, arada da insanları yönet’ demişler. Bir hiperaktif gibi davranıyordu. Herkesle kanka olmaya çalıştı. Amaç, kendini sevdirerek işini kolaylaştırmaktı. Ama ters tepti. İnsanlar kastı. Tek başına çırpınan birisi olarak bıraktılar onu. Ne bilgisi, ne güdüsü eksikti; olmayan neydi biliyor muydunuz, ilişki yönetimi becerileri ve bir genel müdürden beklenen rol modeli olma davranışları. Berberliği kendi üzerinde öğrenmiş oldu.

Vaka 2: Gene bir genel müdür. Sektöründe en iyilerden. Madem bu kadar iyisin o zaman bölgeyi yönet dediler. Asabî, kırıp döken, insanlara küsen biri oldu çıktı. Çünkü önceki görevinde tezgahını o kadar otomatiğe bağlamıştı ki rahatı kaçtı. Alıştığı zevklerine, hobilerine vakit kalmadı. Bir sürü yeni platformda hesap vermek, yeni denetimlere tâbi olmak konfor alanını bozdu. Al sana yeni iş için güdü eksikliği.

Vaka 3: Mükemmel bir raporcu. Bir Excel sihirbazı. İstediğin tabloyu söyle yaratsın. Kendi inzivası içinde yaşayan bir rakam dâhisi. Kendisi gibi tiplerin olduğu piyasa araştırmaları biriminin başına getirdiler. Aynen eskisi gibi kapanıp çalışmaya devam etti. Sanki o yönetici değil ve etrafında başka insan yok. Çünkü introvert kişilik özelliğini görmek istememişlerdi. Yöneticilik sorumluluğu binince değişir diye kendilerini aldatmışlardı. O da yöneticiliğe 3 kuruş fazla almak için atlamıştı.

Vaka 4: Tipik bir Y. Mâlum, iyi okullar, tavan yapmış özgüven falan filan. MT (yönetici adayı) olarak aldılar. 6 aylık sınıf içi eğitimler ona çekirdek geldi. Sanki ilahi bir güç onu o kuruma bir an önce yönetici olsun diye göndermişti. Zor bela 4,5 yıl oyaladılar ve küçük bir birime müdür olarak atadılar. Hem de gençlerin önünün nasıl açık olduğunun içeride reklamını yaparak. 3 ay sonra istifa etti gitti. Niye biliyor musunuz, aslında çalışmak istemiyormuş. İş hayatı ona göre değilmiş. Bu yapay ortamların herşeyi abesmiş. Eksik olan gene itici güçleri ve kişilik özelliğini görmek istememekti.

İşte size kişilerin istiap haddini aşan yanlış terfiler.

Kıssadan hisse: İK’yı dövmekten vazgeçin. İK, her yöneticinin işinin parçasıdır. Önce şu atla deve olmayan İK tekniklerini anlayın, ondan sonra da uygulayın. Bütün bunlar düpedüz İK hatası ve hepsinin ortak gerçekleşme şekli şöyle:

Dibine kadar İK’ya -bu konuda fazla bir şey bilmeden- müdahale et, sonra ‘niye bu terfiler patladı?’

Bu bir istek parçasıdır. Her zaman çalınmayanından.. Hem de aynı zamanda @HasanBaltalar ve @artemizguler ile bir füzyon yazısıdır.

Mantık adımlarıyla ilerleyelim.

1- Büyümenin türünün ve niteliğinin analizi. Çeşit çeşit büyüme var; Strateji gereği zamana karşı yarışan, voli dönemlerinin spot büyümeleri, uzun vadeli, ileride şirketin satış fiyatını artırma amaçlı (kozmetik büyüme), hesapsız kitapsız Allaturca büyüme.

2- Bir Gantt Chart çalışması. Yani takvimlendirme. Simülasyon. Bu İK’nın işe alma planı için hayati önemdedir.

3- İK’nın içinde OHAL ilanı . Madem ki durum olağanüstü, aksiyonlar da öyle olmalı. İsterseniz buna ‘karargâhta ön hazırlık’ deyin. Ne gerekiyorsa: Geçici eleman, outsource destek, yeniden yapılmış önceliklendirme..

4- İK’sal OHAL’ın önemli bir parçası olarak: Oryantasyon planlaması. İşe alınanları hemen cepheye sürecek halimiz yok ya? Ama acemi eğitiminin rutin dışında özel bir şey olması gerekir (bu yazının konusu değil).

5- Bütçe planlaması. Ya Allah girişemezsiniz. Üzerinde çalışılmış, onaylı, sıkı bir bütçeniz olması gerekir. Çünkü icabında piyasa ücret dengelerini bozacaksınız. Büyümenin maliyeti. Kaz-tavuk.

6- Ve yepyeni bir kilit kavram: Bilerek aksak senkronizasyon. Yani İK’nın -sadece- bir adım arkadan gelmesi. İş geliştikçe adam alma. Business’ın ucu göründükçe İK lojistiği. İnsanı bekletemezsiniz; boş oturtamazsınız. Hem pahalıya gelir, hem sabretmez. Geleni sahaya sürmek zorundayız; onun için de cephedekiler kısa sürelerle eksik personelle direnmeyi başarmalılar. Tabi böyle zamanlarda İK’nın kendisine yapılan iç saldırıları savuşturmayı başarması lazım; başındakine çok iş düşer.

İşte böyle.

Not: Burada sözü edilen metodoloji hiçbir kurama dayanmayıp, sokak İK’cısı tekniği olarak adlandırılabilir.   

Bu ne şimdi diyeceksiniz:)

Efendim bu, Hukuktaki derslerimden bir konu başlığı. N’olmuş yani yazamaz mıyım? Değişiklik olsun azıcık. Doğruyu söyleyeyim; son zamanlarda Twitter âlemini zıplatan mahkeme kararları duyuyoruz. Hepsinin arkasında bu yazının konusu olan takdir yetkisi yatıyor (özellikle sanıkların tutuksuz yargılanması için salıverilmesi konusunda). Ondan dolayı yazma ihtiyacı duydum.

Medeni Kanun madde 4 der ki, “Kanunun takdir yetkisi tanıdığı veya durumun gereklerini ya da haklı sebepleri göz önünde tutmayı emrettiği konularda, hâkim, hakkaniyete göre karar verir”.

Size önemli yerlerini tercüme edeyim:

1. Takdir yetkisini kullanmak bir yükümlülüktür
2. Takdir yetkisi, sadece kanunun açıkça belirttiği yerlerde kullanılır
3. Hâkimin tek sınırlaması ‘hakkaniyet’tir, yani adalet duygusuna uygunluk (equity)
4. Uygulamada hakkaniyetten sapmalarda frenleme mekanizmasının ‘gerekçe gösterme zorunluğu’ olduğu kabul edilir.

Bu durumda bıçak sırtı bir kavrama kalmışız demektir: hakkaniyet. Bir yanı hâkimin, bir yanı hukukun üstünlüğü. Nasıl olacak da, hâkim, takdir yetkisini kullanırken -farkında bile olmadan- önyargılarına kapılmayacak?

Teknik olarak hâkimin hakkaniyet duygularının karşılığı olan kavram ‘hâkimin adalete ilişkin tutumları’dır. Tutum dediğiniz hafızadan beslenir, yani tamamen yaşananlarla ilintilidir. Tutumların bir alt türü de önyargılardır. Önyargı deyip hemen küçümsemeyin, onlar sahip olduğumuz karmaşık bilgilerin bir özetidir. Hafızamızdaki ziplenmiş datalardır. Bize, herhangi bir şey hakkında kestirme yoldan fikir verirler. Hatta Kağıtçıbaşı’nın terimiyle ‘gerçeği tanımlamamıza yardımcı olurlar’.

Özellikle bazı sebepler, önyargıların daha şiddetlenmesine sebep olur:

1. Bir gruba ait olma ve o grubun değerleriyle çelişkiye düşmekten kaçınma (içsel tutarlılık ve denge arayışı) paralel yapı-Ak partili gibi bir kavganın Devletin organlarına sıçraması,
2. Kendine güven azlığının ortamdan gelen bilgilere daha zayıf olmaya yol açması (HSYK’ya yapılan müdahaleler, tayin-terfi baskıları)
3. Kültürel faktör (kişinin temel değerlerinin/tutumlarının şiddeti) toplumdaki genel muhafazakârlaşma ve değerlerdeki değişim,
4. Vee eşik altı (subliminal) mesajlar , siyasî konuşmalardaki satır araları, imalar.

Bütün bunlar takdir yetkisinin üzerindeki Demokles’in kılıcıdır. Hukukçular, bunlara rağmen adalet için uğraşıyor. Sadece iki umudumuz var: Hâkimin kendi farkındalığı ile tutumlarını yönetmesi ve çapraz kontrol (üst mahkemelerde itiraz süreçleri).

Ne yazık ki hukuki mekanizmalar hiç olmadıkları kadar baskı altında.

Takdir yetkisindeki yanılsamalar için toprak bu dönemde çok mümbit. Elimizde bir tek iyi hukukçuların insanlığı kaldı.

Bu yazıdakiler nedir biliyor musunuz, benim uydurduğum bir  iç denetim checklist’i.  Amaç, iyi/kötü İK diye ayırmak değil çünkü yapılamayanların haklı (yapısal, kültürel, yönetsel) sebepleri olabilir. Kişisel performansdan da tamamen ayrı; kontrol noktaları, İK’nın işleyiş kalitesine yönelik kriterler olarak görülmeli.

Hadi başlayalım.

1- Dashboard var mı dashboard? Deloitte’in bu seneki raporunun ruhu olan ‘analytics’ yani? Gösterge paneli.. Mantıksal çözümlemeler.. Öyle kadın-erkek oranı, kıdem-yaş ortalamaları gibi kıytırıklar değil. Mesela personel devir oranının sektör içinde kıyaslamalı yeri. Mesela turnover’ın hızlandığı dönemler ve sabıkalı  bölümlerin durumu.

2- Eğitim ihtiyaç analizi nasıl yapılıyor? Yöneticilere ve insanların kendine bir katalogla soruluyorsa zero point. Müşteri şikayetlerinden denetim raporlarına kadar bir sürü faktör işin içine katılıyorsa 2 points. Başka bir puan da eğitim operasyonu mükemmelliğinden (anlatmayacağım, bakması kolay).

3- İşe almanın süreci çok iyi ayrıntılandırılmış mı? Mesela ön elemenin sabit kriterleri var mı? Her yapanın uyduğu bir mülakat tekniği var mı? Tutum envanteri (hâşâ kişilik demedim) ile mülakat ilişkilendiriliyor mu? Tüm başvurulara cevap gidiyor mu?

4- Herkese çıkış mülakatına gerek yok ama yapılanlardan elde edilen veriler ne oluyor?

5- Özlük dosyaları ne âlemde? Sadece çalışanlar değil, geçmiştekiler de! Onların içinde kıyamet gibi kurumsal hafıza var.

6- Çalışan memnuniyeti anketinin soruları/ifadeleri ne? O kadar değerli bir araçtır ki, çaktırmadan onunla yılda bir defa kurum kültürünü ölçebilirsiniz, ya da -en başta İK için- bir sürü geri bildirim alırsınız. Her şey ne sorulduğuna bağlı.

7- Oryantasyon yöntemi ne? Stajyerler için çalışma ve izleme süreçleri ne? İlk gün, birkaç saatlık bir zımbırtı ise otur İK!

Kimse bunları yaptı diye İK’yı kısa vadede takdir etmeyecek ama çok inanıyorum ki zaman içinde farkında olmadan saygınlığa yol açıyor. Çalışan diliyle söyleyeyim: ‘Bizdensin’ oluyor. Başındaki kişiye repütasyon sağlıyor ve hatta onun kurum içinde stratejistliği kabul görüyor.

Sonsöz: Hiçbir zaman bir kitap yazmayacağım ama İK üzerine yazsaydım bunları yazardım, adını da İK ruhu koyardım.